3. Уметь формировать сильные, высокоэффективные команды и постоянно это делать: подбирать и оценивать персонал, находить амбициозных, целеустремленных и энергичных людей, которые могут добиваться результата и развивать бизнес, и из таких людей формировать команды. На постоянной основе необходимо улучшать команду сильными игроками.

4. Определять четкие цели и приоритеты. Это значит определять для компании и команды одну, максимум – две приоритетные цели на год, месяц и уделять им минимально 20 % рабочего времени. И до тех пор, пока эти цели не будут достигнуты, не приниматься ни за какие другие.

5. Уметь принимать трудные решения. Решения о своевременном проведении трудных разговоров, об увольнении слабых исполнителей, о закрытии малоперспективных направлений, избавлении от низкорентабельных активов, в том числе компаний, холдинга, и т. д.

6. Относиться к делу как к своему личному и принимать на себя 100 % ответственности за конечный результат, прививать ответственность людям. Есть немало руководителей, которые не «живут» проблемами своей компании, не вовлечены в ее ежедневную операционную жизнь. Они где-то далеко, заняты стратегией и понятия не имеют о том, что происходит в компании сегодня, чем она живет и дышит.

7. Стратегическая ориентация и умение проводить трансформации бизнеса. Наличие видения, стратегии развития, способность их воплотить в жизнь и трансформировать бизнес.

Это те ключевые качества и модели поведения, которые необходимы для менеджерских должностей. В вашей компании могут быть свои особенности и потребность в некоторых специфических качествах, которые будут присущи вашему бизнесу, продумайте и формализуйте их. Их не должно быть много – до семи самых важных качеств и моделей поведения, не более.

Когда вы подбираете на должность нового человека, у вас зачастую не хватает времени на поиск идеального кандидата, так как возникающие вакансии необходимо заполнять как можно скорее. Но время, потраченное на разработку и использование «золотого стандарта», не будет потрачено зря. Необходимо четко сформировать и формализовать те модели поведения и черты характера, которыми должен обладать кандидат. Напомним, не более семи, лучше три – пять ключевых критериев, по которым можно определить, какой человек вам нужен на конкретную должность. Назовите данную модель «ЗОЛОТЫМ СТАНДАРТОМ ЛИДЕРСТВА» вашей компании и используйте ее в оценке ваших людей. Именно так в свое время родилась Модель «4Е лидерства», разработанная в кузнице руководителей – компании General Electric. Ее руководитель, Джек Уэлч, больше всего времени уделял подбору и развитию руководителей. Благодаря формуле «4Е» ему удалось найти и подготовить больше всего эффективных руководителей среди мировых корпораций, которые соответствовали высокоэнергичной и результативной корпоративной культуре. В конечном счете все эти люди помогли ему достичь главной цели – создать самую конкурентоспособную организацию в мире. Для ее разработки Уэлч собрал всех на стратегическую сессию по выработке критериев отбора идеального лидера. Вот что в итоге получилось:

Сейчас отложите все в сторону. Сядьте и подумайте! Сформулируйте качества руководителя, которые необходимо искать у людей как внутри компании, так и за ее пределами, а также развивать в людях. Возьмите ручку и запишите то, какими характеристиками и моделями поведения должен обладать «ЭФФЕКТИВНЫЙ/ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ». Если вы понимаете, что вам нужны не руководители, а лидеры – включите в ваш «золотой стандарт» важнейшие характеристики и модели поведения идеального лидера для вашей компании.

Ваша версия «Идеального лидера компании _______________»: он должен обладать следующими качествами и демонстрировать следующие модели поведения:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

4. ______________________________________________

5. ______________________________________________

Проведите мозговой штурм на эту тему, собрав команду топ-менеджеров. Это даже можно сделать в одну из суббот за городом. Возьмите несколько флипчартов и разбейте команду топ-менеджеров на несколько групп, каждая из которых должна будет представить свою модель идеального лидера. На мозговом штурме не зацикливайтесь исключительно на своей версии, дайте возможность сделать это коллективно, вовлеките людей в этот процесс. Результатом всех этих обсуждений должен стать «золотой стандарт лидера» вашей компании. По нему-то вы и будете оценивать всех своих топ-менеджеров и менеджмент компании. О том, как проводить эту оценку, мы расскажем в нашей книге.

Чтобы определить, кто сегодня есть в вашей команде, – запишите фамилии и имена ваших топ-менеджеров и оцените их на предмет соответствия тем качествам, которые описаны в «золотом стандарте лидерства» вашей компании, используя десятибалльную шкалу. Пример такой оценки приведен ниже (таблица 11).