Руководитель одной производственной компании поставил цель – снизить себестоимость продукции. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в решении этой задачи и вносили свои предложения, была внедрена система поощрений: компания делилась частью прибылью с теми, кто ее принес. Теперь руководитель получает от сотрудников около 300 рационализаторских предложений ежемесячно.

Пример. Как оперативно найти решение проблем

Одна компания разработала уникальный с нашей точки зрения опыт решения проблем. Суть в следующем.

Проводится заседание, где каждый из участников озвучивает проблему, которая его волнует больше всего. Например, проблема просроченных доставок, плохого обслуживание клиентов, низкой оборачиваемости запасов… Далее он записывает эту проблему на листе бумаги с указанием места и времени проведения дискуссии по ней и прикрепляет к стене. Это заседание продолжается до тех пор, пока все желающие не выскажутся по поводу своих проблем.

В конце данного заседания каждый из присутствующих внимательно изучает проблемы, развешенные на стене, и подписывается на обсуждение тех проблем, которые его заинтересовали и по которым есть идеи, как их решить. Инициатор проблемы назначается ответственным за организацию и проведение нового заседания. Эти заседания являются полностью добровольными.

Финал этой истории таков: было проведено около 60 дискуссий, причем в каждой принимали участие от 5 до 150 человек. Эти дискуссии пользовались КОЛОССАЛЬНЫМ УСПЕХОМ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ. По словам сотрудников, ни одно корпоративное мероприятие так не объединяло людей, как совместный поиск решения проблем в процессе этих заседаний. Вовлеченность людей превзошла все ожидания.

Пример. Дэвид Новак о важности вовлечения персонала в поиск решений

Такой случай произошел в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи «будних вечеров». Традиционно Pizza Hut был рестораном выходного дня, и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, – TuscaniPasta и куриные крылышки Wing Street. И хотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же.

Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов: Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя во время собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого: «Сделаем ли мы это? Когда мы могли бы это осуществить?» Я никого не строил и ни к чему не обязывал. Я не проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного.

Пример. Как решают проблемы низкой производительности в GE

Председатель GE – Джек Уэлч сформировал принципиально новый подход в бизнесе, выведя GE на рекордный уровень продаж и прибыли. Он бы не смог добиться такого феноменального успеха, придерживаясь старой модели управления «Начальник – подчиненный». Вместо этого Уэлч отстаивает принципиально новый подход в управлении к бизнесу – путь, который уже копируют сотни тысяч компаний по всему миру. Уэлч побуждает подчиненных БЫТЬ АКТИВНЫМИ УЧАСТНИКАМИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

«Мы собираемся побеждать с помощью наших идей, а не путем принуждения», – говорит Джек Уэлч.

Его подход заключается в том, чтобы изъять понятие «босс» как признак социальной принадлежности. Под этим он понимает, что сегодня успешные менеджеры должны отказаться от старых ролей управления: детального планирования, жесткой организации, принудительного внедрения своих решений в жизнь и надзора. Они должны установить новые правила игры, например создать совещательные группы, облегчающие процесс принятия решения.

Несмотря на переход на более мягкие методы управления, производительность играет первостепенную роль. Единственные идеи, с которыми нужно считаться, – это идеи, имеющие первостепенное значение. Других не должно быть. Это означает, что необходимо вовлечь каждого сотрудника в процесс генерации идей. Если процесс организован правильно, то лучшие идеи победят.

Этот новый стиль управления Уэлча состоит из трех компонентов:

1. РАЗРАБОТКА.

2. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии.

3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ – фактически бережливое производство.

РАЗРАБОТКА – это трехдневная сессия, проводимая в конференц-зале или выезде за город в отели, в котором принимают участие от 40 до 100 сотрудников, отобранных менеджментом из различных филиалов и подразделений и различных уровней управления. В первый день менеджер составляет проект повестки дня и уезжает. Группа разбивается на пять-шесть команд под руководством ведущего, приглашенного со стороны. Каждая команда выбирает часть повестки дня и прорабатывает вопрос в течение следующих полутора дней. На третий день менеджер возвращается и каждая команда делает презентацию своего варианта решения проблемы.

У менеджера есть три варианта: сразу согласиться, не согласиться или обратиться за дополнительной информацией. Говорит менеджер GE Арман Лозан: «Я просто взмок в течение получаса. Мне представили 180 различных предложений, и у меня было около минуты, чтобы ответить «да» или «нет» каждому… Он согласился со всеми, кроме восьми. Благодаря этим идеям компания сэкономила более $200 000 в год.

Рацпредложения в GE экономят массу денег. Рабочие самостоятельно создают свои группы и выносят предложения. Они вынесли предложение по ликвидации бесполезных форм и документов.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии подразумевают изучение опыта других фирм и раскрытие их секретов. На начальной стадии исследования GE изучила опыт восьми фирм, которые достигли более динамичного роста производительности, чем в GE, и поддерживали этот рост в течение 10 лет и больше.

Это были Ford, HP, Xerox, AMP и три японские компании. В обмен на возможность изучить их опыт управления производством, GE согласилась поделиться результатами своих исследований со всеми участниками проекта и дать им возможность обсудить интересующие вопросы.

Благодаря изучению передового опыта руководители GE поняли, что управляли неправильными аспектами и измеряли не те результаты. Мы должны были обращать внимание на то, КАК СДЕЛАНО, а не ЧТО СДЕЛАНО.

При СОСТАВЛЕНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КАРТЫ все участники процесса собираются вместе, чтобы проследить каждый отдельный этап от начала и до конца. Цель этой операции состоит в том, чтобы убедиться: каждый шаг процесса происходит именно так, как они себе это представляют. Эти группы включают не только менеджеров и рабочих GE, но также КЛИЕНТОВ И ПОСТАВЩИКОВ.