К примерам можно отнести все, что мы сказали о практическом опыте. «Поиск примеров» стоит на одном из первых мест в перечне «Препятствий на пути к преобразованиям» (см. главу 3). Деминг говорит о примерах то же самое, что и об опыте:

И делает нам предупреждение:

Все примеры могут относиться к контексту, который не имеет никакого отношения к будущему. Можно привести миллион примеров, которые будут в согласии с геометрией Евклида, но миллионный плюс единица может относиться к глобальным масштабам, где она не сработает:

Большая опасность поиска примеров состоит в том, что большинство людей не стремятся изучать их с помощью теории, а вместо этого стремятся копировать их без раздумий или, по меньшей мере, без достаточных размышлений. (Вспомните пример прямого копирования, упомянутый в последнем параграфе главы 11.) Подумайте о бесконечных экскурсиях в Японию и о том, сколько раз объявлялось, что «японский секрет» раскрыт:

А вот пример, более близкий к нашей повседневной жизни:

Деминг недвусмысленно говорит о том, что большинство преуспевающих фирм оказались такими просто по воле случая, ибо в своей практике они используют самые худшие и неэффективные методы управления. Конечно, он не против того, чтобы изучали преуспевающие или терпящие бедствие фирмы, чтобы лучше планировать и управлять, но этого нельзя достигнуть путем копирования – их надо изучать с помощью теории. В главе 30 мы упоминаем фирму, о которой все пишут как о сверхпреуспеваюшей. Но эта фирма использует самую плохую из всех возможных систем оценки и аттестации персонала – так называемое принудительное распределение, когда заранее определяется, что положительную оценку получат не более пяти человек.

Чтобы особо подчеркнуть этот момент, Деминг иногда рисует распределение, представляющее собой распределение результатов работы стабильной системы (см. рис. 49). Горизонтальная ось в некотором смысле отражает уровень успеха или неуспеха фирмы. Фирмы, попадающие в правый «хвост» распределения, восхваляются как весьма преуспевающие, а те, что попали в левый «хвост», клеймятся как неуспешные. Но ведь может легко оказаться, что мы имеем здесь дело с тем же типом распределения, что и в эксперименте с красными бусинами: большие числа с одной стороны распределения и малые – с другой. В самом деле, плодотворно ли в этом эксперименте копировать методы тех, кто получали малое число красных бусин, и избегать копировать тех, которые получали их больше? Приведу аналогию, которую, как я слышал, использует в связи с этим Деминг: это то же, что надевать одежду, которую носит преуспевающий человек. Деминг говорит: «Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха»:

А имея такую теорию:

Что, в конце концов, было у Японии, кроме теории и людей?

Давайте вновь вернемся к тому, с чего мы начинали в авторском предисловии, – к референдуму о качестве и ко всем высказанным там предложениям о том, как добиться качества.

Теперь мы можем понять, почему все эти ответы были неверны:

Чтобы реализовать эти предложения, вам не потребуются ни знания, ни лидерство, ни теория методов управления. Люди обманывают сами себя, думая, что они знают, и такой обман – самое большое препятствие для прогресса. И здесь уместно процитировать Даниэля Бурстина (см.: The Discoverers):

Первые четыре ответа – автоматизация, компьютеризация, изобретения и новые типы машин – приведут к тому, что мы будем делать то же, что и раньше: плодить те же проблемы и ошибки, но только с большей скоростью и большей производительностью. В самом деле, ни для кого не секрет, что новое оборудование несет с собой и новые проблемы. Деминг упоминает фирму (ее имя не называется, но многие читатели его угадают), которая широко оповещала, что будущее принадлежит тем, кто вложит деньги в ее новые проекты. Она двинулась вперед и истратила десятки миллиардов долларов на покупку нового оборудования. По большей части, говорит Деминг, она расшвыряла деньги на то, что стоило дорого, но не давало качества. Намерения были самые искренние: руководители, очевидно, были убеждены, что лучшего будущего можно достигнуть только таким образом. Президент этой фирмы пригласил Деминга посмотреть на один из его заводов с прекрасной новой автоматизацией. И был очень огорчен, что у Деминга не оказалось для этого времени:

У некоторых читателей, которые сейчас вспомнили перечень неправильных ответов на вопрос о том, как достичь качества, может мелькнуть мысль, что Деминг не слишком-то ценит компьютеры:

Он упоминает группу консультантов, которые в своей рекламе утверждали, что:

С оттенком сожаления в голосе Деминг отмечает:

Следующие три пункта в перечне – каждый должен отвечать за свое дело; плакаты, лозунги, призывы; система «нуль дефектов» – рушатся под натиском аргументов, связанных с десятым из четырнадцати пунктов (см. главу 28). Суть критики сводится к тому, что все эти предположения не учитывают тот факт, что подавляющее большинство проблем обусловлено системой, в которой люди работают, а не самими людьми (см. главу 4).