Следующие четыре ответа из списка включают в себя управление по целям (МВО), материальные стимулы и премии, управление на основе результатов, а также рабочие стандарты и нормы и служат предметом критического рассмотрения в связи с пунктом 11 Деминга (см. главу 29). Система заслуг, система аттестации персонала и оплата по результатам труда анализируются при рассмотрении пункта 12 (см. главу 30).

Вспомните, что в предисловии некоторые из ответов были неверны в том смысле, что они были недостаточны. Другие неверны в значительно более существенном смысле: они отрицательно влияют на качество, стоят на пути прогресса. Только что упомянутые ответы как раз попадают в эту категорию. Из следующих предложений безусловно великолепна система «точно вовремя», однако она применима, только если процесс статистически управляем, в ином же случае может быть опасной. Проблемы, которые возникают, если вы ставите перед собой задачу добиться лишь соответствия требованиям допусков, были детально обсуждены в главах 11 и 12.

Пункт «здравый смысл» я включил в перечень сам, памятуя о реакции Деминга на вопрос, заданный на конференции Французской ассоциации Эдвардса Деминга, которая состоялась 6 июля 1989 г. в Версале. Вопрос звучал так: «Каково различие между подходом, основанным на здравом смысле, и подходом действительно качественным?» Деминг задумчиво ответил, что здравый смысл – это, возможно, самая опасная вещь в мире. В ней нет смысла. Безусловно, именно здравый смысл породил все упомянутые примеры «порочной практики» управления (см. главу 29):

И это приводит нас к трем последним пунктам перечня: добрые намерения, усердные старания и упорная работа. Это ответы, которые вызывают наибольшее сожаление. Действительно, печально и даже трагично видеть людей, работающих, как рабы, до изнеможения, на пределе возможностей, не считаясь со временем, но, несмотря на все это, безуспешных в достижении своих стремлений. Если бы упорная работа и усердие были правильными ответами, мы жили бы в гораздо более справедливом мире. Однако, как мы видели в предыдущих главах, теории полезны лишь тогда, когда они применимы в этом реальном мире. Теория же, что усердных стараний достаточно, чтобы достигнуть цели, боюсь, относится к совсем другим мирам. В нашем же мире усердная работа и старания, приложенные не там, где следовало бы, не только не помогают достичь цели, но лишь ухудшают положение дел.

Однако в этих темных тучах пробивается луч надежды – открытие, сделанное на фирме Western Electric: упорные усилия, приложенные в неверном направлении, лишь усугубляют проблему. Понимание этого привело в 20-е гг. к фундаментальному открытию Шухарта, которое, в свою очередь, послужило стартовой площадкой для работы самого Деминга, изучаемой в этой книге.

В случае с Western Electric, как и со всякой другой компанией:

Последствия от усердных стараний мы рассмотрели в главе 5. Типичное проявление усердия – навязчивое стремление реагировать на все без исключения дефекты и неполадки.

Вице-президент некой фирмы попросил Деминга о встрече и рассказал, что пятью годами раньше у него было впечатление, что упорные старания его самого и всех других сотрудников компании дадут нужное качество и обеспечат успех. Но это оказалось совсем не так. В конце концов его фирма была поглощена компанией, которую консультировал Деминг.

Таким образом, проблема заключается вовсе не в недостатке усердия. Деминг часто с вызовом бросает своей аудитории:

Он вновь и вновь задает этот вопрос, но никто не выходит и не желает покаяться в таком грехе. Усилия и старания, направленные не туда, куда следует, – это реальная проблема. Мы часто слышим о второй теореме Деминга[70], которая гласит, что «больше всего вреда приносит тот, кто работает изо всех сил».

Усердные старания губят все дело. Было бы лучше, если бы люди были сдержаннее и поменьше выкладывались изо всех сил:

Усердные старания, не направляемые теорией, ухудшают положение дел. Любимое высказывание Деминга несколько лет назад, но не столь частое ныне: «Нужно работать умнее, а не сильнее».

Мое личное представление об усердных стараниях заключается в том, что это еще один пример опасностей, связанных с субоптимизацией. Согласно определению, усердие должно оптимизировать какую-нибудь крошечную подсистему или подпроцесс. К сожалению, по всей видимости, не стоит оптимизировать эту подсистему в ее собственных интересах; гораздо важнее, чтобы она вносила оптимальный вклад в содержащую ее большую систему. Как мы уже видели (см. пример в главе 15), вероятно, дело не только в том, что эти две цели не совпадают, но в том, что они действительно тянут в разные стороны.

Вот еще одно определение Демингом цели его четырехдневного семинара:

Конечно, старания не вредны сами по себе. Они вредны потому, что неправилен способ их использования. Они ошибочны потому, что им не хватает кое-чего очень существенного. Отсутствует такая «мелкая» деталь, которую Деминг называет системой глубинных знаний…

Глубинные знания. Всего два слова. Но можно ли выбрать два других слова, лучше описывающих характер философии Деминга? Сомневаюсь. Да и сам Деминг начал применять этот термин лишь сравнительно недавно. Во всяком случае, в книге «Выход из кризиса» его нет.

Впервые услышав от Деминга о глубинных знаниях (кажется, это было в 1987 г.), я подумал, что он подразумевает под ними понимание теории вариабельности (общие и особые причины вариабельности, вмешательство в работу стабильной системы, правило воронки и т. д.) применительно к процессам производства, а также к любым другим процессам и особенно к так называемому человеческому фактору. К лету 1988 г. Деминг подготовил краткий перечень тем, которые можно объединить под общим заголовком «Глубинные знания»: