Монолог, который мог бы произвести должное впечатление, продлись он десять минут, занял почти час. А директриса даже не обратила внимания на группу из нескольких человек – это были матери и учителя, которые тоже хотели сказать пару слов.

Аудитория, вначале благожелательная, начала потихоньку зевать. На землю опустились сумерки, а вместе с ними и тучи комаров.

В конце концов, муж хозяйки вечера, слегка вздорный пожилой джентльмен, открыто поднялся и неторопливо направился прямо к столу с пирожными, громогласно заявив: «Хватит подробностей! А то тут пирожные пропадают!»

После этого аудитория утратила даже видимость внимания, и все устремились за десертом.

Люди, которым, несмотря на благие намерения, не удается установить эмоциональную связь с аудиторией, оказываются на самой нижней ступеньке этой иерархии: они могут иметь добрые намерения, но у них нет способа донести до слушателей свою информацию. Муж хозяйки вечера со своим грубоватым замечанием гораздо лучше уловил в тот момент настроение аудитории, чем многоречивая директриса школы.

Те, кто слишком полагается на силу убеждения вспомогательных средств, таких как тщательно разработанные прогнозы накладных расходов или глубокие статистические анализы данных, также рискуют сесть в лужу. Аудиторию надо расшевелить, однако посредственные докладчики редко выходят за пределы набившего оскомину длинного и скучного перечня сухих фактов, пусть и преподнесенных в привлекательной форме. Они никогда не учитывают степень эмоционального нагрева аудитории. Но если не угадать, как именно слушатель воспримет идею, то сама идея может не найти отклика, оставит всех равнодушными или даже вызовет враждебность.

И пусть человек обладает блестящими умственными способностями, – самая эффектная демонстрация интеллекта окажется ни к чему, если он не умеет убеждать. Это постоянно находит подтверждение в таких сферах деятельности, как наука и техника, медицина и правоведение, – применительно к любым руководящим должностям, назначение на которые требует преодоления высоких барьеров с помощью познавательных способностей. Руководитель научных исследований одной из крупнейших брокерских фирм на Уолл-стрит заявил мне: «Чтобы войти в наш бизнес, вам надо уметь мастерски обращаться с цифрами. Но чтобы дела шли полным ходом, этого мало… вам потребуется еще умение убеждать».

О недостаточной способности к убеждению свидетельствуют:

● неумение создать коалицию или «купить» участие в ней;

● привычка излишне доверять знакомой стратегии вместо того, чтобы выбрать самую подходящую для данного момента;

● упрямое проталкивание определенной точки зрения независимо от информации, поступающей в процессе обратной связи;

● игнорирование ожиданий окружающих или неумение возбудить интерес;

● оказание негативного влияния.

Для него превыше всего была внешняя сторона жизни. Он женился на женщине из аристократической семьи, да и сам умел прекрасно держаться в обществе. Как управляющий высшего ранга в компании, принадлежащей влиятельной промышленной династии Германии, он возглавлял подразделение с ежегодным доходом более 1 миллиарда долларов. Однако на работе все свое недюжинное обаяние он направлял внутрь – на собственного босса, и наружу – чтобы произвести хорошее впечатление на тех, с кем знакомился. Что же касается сотрудников, которые приходили к нему с докладом, то для них он становился мелким тираном, дурно обращавшимся со своими крепостными.

«Встречаясь с людьми, он умел быть обворожительным, но те, кто на него работал, его боялись, – рассказал мне один внешний консультант, которого пригласили для объективной аттестации этого управляющего. – Он не проявлял ни малейшего уважения ко всем, кто был ниже его по должности. Если люди работали неважно, он кричал на них, а если отлично, – не говорил ни слова. Он деморализовывал своих подчиненных. И, в конце концов, босс попросил его уйти. Но умея произвести превосходное первое впечатление, он сразу устроился на такую же высокую должность в другом месте».

Этот скользкий управляющий-немец олицетворяет тип людей, которые могут преуспевать в организациях, больше ориентированных на политические интриги, чем на работу. Такие люди «обаятельны с вышестоящими, но отвратительны с подчиненными, потому что им фактически на все наплевать, – объяснял консультант. – Они часто заняты собой, не любят людей и чувствуют себя обязанными только самим себе, а не организации».

Их обаяние и светский лоск не равносильны умению оказывать влияние; навыки общения, поставленные на службу самому себе и в ущерб группе как целому, рано или поздно становятся в глазах окружающих фарсом. Истинное влияние как позитивная компетенция сильно отличается от макиавеллиевского стремления к достижению личного успеха любой ценой. Сила, проявляемая в способности оказывать влияние, адаптируется к нуждам общества и согласуется с коллективной целью, а не только с собственной выгодой.

Один специалист, исследовавший способность людей оказывать влияние почти в трех сотнях организаций, выразился так: «Нам не удалось обнаружить ни единого случая, чтобы лучшие работники гнались за собственным статусом, престижем или выгодой за счет других людей или организации».

КОММУНИКАЦИЯ

Умение слушать без предубеждения и передавать убедительную информацию

Люди, компетентные в этом отношении:

● успешно справляются с поиском компромисса, улавливая эмоциональные сигналы при настройке своего сообщения;

● не уклоняются от решения трудных вопросов;

● отлично умеют слушать, стремятся к взаимопониманию и приветствуют идею полностью делиться информацией;

● поощряют откровенное общение и остаются восприимчивыми как для плохих, так и для хороших новостей.

У Билла Гейтса в Microsoft – это электронный адрес; у Мартина Эделстона, президента компании Boardroom Inc., – это старомодный ящик для предложений, а у Джерри Кейлова, генерального директора компании Cobra Electronics, – отдельная телефонная линия с добавочным номером, известным только его сотрудникам. Все звонки на этот конфиденциальный номер являются приоритетными: Джерри снимает трубку в любое время дня и ночи.

Каждый из таких каналов коммуникации представляет один из способов решения дилеммы, стоящей перед любым боссом: «А что, собственно, люди мне сообщают: только то, что они хотят, чтобы я услышал, или то, что мне надо знать?» Кейлову пришла в голову мысль насчет такой автономной телефонной линии задолго до того, как он стал руководителем. «Очень часто мне было что сказать, но мой непосредственный начальник не давал мне и рта раскрыть, потому что жаждал единоличной славы, – вспоминал Кейлов. – А может, он просто этого не одобрял, но так или иначе, с одной стороны, у меня было достаточно хороших идей, а с другой – я не мог пробить стену его единовластия… Кто знает, что послужит источником следующей блестящей идеи?»