Например, третий тезис говорит о необходимости показать всем заинтересованным сторонам, включая государственные структуры и частных заказчиков, что инновации для предупреждения и лечения заболеваний жизненно важны для общества. Выбор стратегии для реализации этого требования зависит от бизнес-подразделения. У каждого бизнеса собственные стратегии, но четвертый тезис требует развивать общую культуру, в которой сотрудники думают и действуют как владельцы компании. Компания показывает, что поощряет обоснованный риск в контексте уникальных способов вывода продукции на рынок, принятых в каждом бизнес-блоке.

Рид подчеркивает важность культуры в ходе утверждения и реализации соответствующей стратегии в каждом из подразделений: «Для успеха нужна правильная культура. Стратегия и организация должны дышать в одном ритме. Я не считаю, что самое сложное – разъяснить суть стратегии. Трудность в ее реализации».

Рид увидел, что в различных частях компании необходимо использовать разные стратегии, и провел соответствующую сегментацию организации, определив, какие подходы будут реализовываться в каждом из блоков.

Затем он определил несколько общих для всей организации тем, которые помогли ему убедить всех заинтересованных внешних и внутренних участников в правильности выбранной им методики.

В фармакологической отрасли до сих пор существует проблема недостаточной эффективности НИОКР. Но Pfizer удалось вывести на рынок ряд новых фирменных лекарств. Только в 2013 году было выпущено два новых препарата, а третий проходит процедуру утверждения в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA). Компания не только дифференцировала стратегии, но также упростила свою структуру. Благодаря этому в период с 2011 по 2013 год основные затраты сократились более чем на 4 млрд долл. США. Наконец, под руководством Рида рыночная капитализация Pfizer за 2014 год увеличилась почти на 50 %[234].

Пример Pfizer подтверждает наш вывод о том, что крупные корпорации должны использовать различные стратегии, потому что они всегда работают в разных бизнес-средах, которые к тому же постоянно меняются. Успешным фирмам удается правильно выбирать, комбинировать и эффективно реализовывать оптимальные комбинации стратегий и быстро адаптировать их по мере изменения обстоятельств. В предыдущей главе мы рассмотрели несколько операционных и организационных способов решения этой проблемы.

Главная же роль в решении всеобъемлющей задачи по обновлению комбинации стратегий, или коллажа стратегий, принадлежит руководителю. Он должен уметь держать компанию в режиме непрерывной вынужденной адаптации, что зачастую противоречит ее естественному стремлению продолжать использовать привычную, удобную или проверенную модель. Руководители находятся в уникальном положении, которое позволяет им анализировать внешнюю среду, определять стратегию, которая будет наиболее целесообразной в данном конкретном бизнесе, и назначать соответствующих специалистов для ее реализации. Кроме того, важнейшую роль играет способность руководителей убедительно разъяснить выбранную стратегию как сотрудникам, так и внешним сторонам. Не менее важно и то, что руководители должны регулярно обновлять комбинацию стратегий так, чтобы соответствовать внешней среде и стимулировать трансформацию внутри компании. Наконец, они выборочно влияют на процесс выполнения стратегии в отдельных подразделениях: задают правильные вопросы, не позволяют преобладающей логике мешать анализировать перспективы и берут на себя ответственность за стратегически важные инициативы.

Многие проинтервьюированные нами генеральные директора говорили, что видят свою роль именно в своевременном обновлении комбинации стратегий, от которого зависит эффективность их реализации. Как сказала Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo: «Вы говорите о единой стратегии, но в этом-то и проблема! Такая диверсифицированная компания, как PepsiCo, должна использовать различные модели стратегического мышления в разных частях бизнеса. Например, нам потребуется полностью переосмыслить то, как мы будем выводить свои продукты в мир электронной коммерции. Для нас это будет совершенно новый этап».

Многие также отмечали, что обновлять комбинацию стратегий очень сложно, поскольку для этого необходимо искать баланс между противоречащими друг другу требованиями. Но это важнейшая задача руководителя. Питер Хэнкок, главный исполнительный директор AIG, рассказал: «Подчиненные часто говорят мне, что я даю им противоречивые поручения, на что я отвечаю, что им платят за то, чтобы они выполняли противоречивые поручения! Расти и сокращать. Мы живем в сложном мире: где-то необходим рост, где-то – сокращение. Менеджерам надо платить именно за способность думать!»

Условия ведения бизнеса постоянно изменяются и усложняются, поэтому руководители должны обновлять комбинацию различных стратегий. Для того чтобы обеспечить успех комбинации стратегий и сохранять ее эффективность на фоне меняющихся обстоятельств, руководителям нужно освоить восемь ролей. На рисунке 8–1 приведен пример того, как меняются стратегии компании с течением времени и в каждом бизнес-блоке или функциональном подразделении.

Рисунок 8–1. Комбинация стратегий и восемь ролей руководителя для ее своевременного обновления в соответствии с меняющейся бизнес-средой

• Диагност: постоянно оценивает внешние условия, чтобы определить степень предсказуемости, пластичности и агрессивности бизнес-среды, и учитывает это при выборе стратегии для каждой части компании.

• Сегментатор: структурирует фирму, приводит стратегию каждой части в соответствие бизнес-среде на таком уровне гранулярности, который обеспечивает баланс между точностью и сложностью.

• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации с учетом изменений бизнес-среды, чтобы предотвратить потерю гибкости в организации, скорректировать или, при необходимости, изменить стратегии.

• Тренер: отбирает специалистов, обладающих нужными навыками, для управления каждым элементом коллажа, помогает лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике.

• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет информацию о них среди инвесторов и сотрудников в форме понятного, целостного отчета.