Руководители выбирают стратегии и затем поручают их реализацию командам. Поэтому к числу важнейших задач каждого руководителя относится подбор лучших специалистов и ознакомление их с палитрой стратегий как в теории, так и на практике. Совсем не случайно расстановка руководителей по должностям стала одной из основных тем наших бесед с генеральными директорами.

В идеале каждый менеджер должен уметь реализовать любую стратегию. Однако зачастую отдельным менеджерам в силу особенностей их характера ближе те или иные типы стратегий. Дальновидному менеджеру-визионеру и дисциплинированному менеджеру-классику требуются очень разные черты характера. Команды добиваются лучших результатов, когда у них есть возможность проявить свои самые сильные стороны. В связи с этим чрезвычайно важно набрать команду с учетом поставленной цели: члены команды должны обладать навыками, которые позволят им успешно реализовать стратегию бизнес-подразделения.

По мнению Нуйи, «существует два типа людей: одни – амбидекстры, другие очень хороши сегодня, но не способны видеть дальше своего носа. Как генеральный директор я не могу ожидать, что каждый будет амбидекстром. Это невозможно… [Но] пусть тогда они добьются, чтобы поезда ходили по расписанию».

В то же время даже приверженцы классической стратегии в некоторых случаях должны использовать хотя бы некоторые аспекты стратегий других типов. В связи с этим успешные руководители также помогают своим сотрудникам лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике. Кен Шено объяснил используемый в American Express подход: «В нашей модели руководства я занимаюсь ситуационным управлением. Меня спрашивают: «К какому типу руководителей относитесь вы?» Но это неверный вопрос. Ведь управлять надо с учетом конкретной ситуации и подготовленности ваших сотрудников. В действительности необходимо не только проходить различные фазы, но и одновременно применять различные стили управления».

Руководитель должен развивать способность сотрудников анализировать, как лучше реализовать стратегию, каковы преимущества разных подходов и различия между ними. Его задача обучить подчиненных разбираться в различных типах бизнес-сред и базовых факторах, способствующих успеху каждой из них. Он также должен поощрять самоанализ.

Руководители предоставляют своим подчиненным возможность непосредственно опробовать различные стратегии. После того как в 2010 году Питер Хэнкок начал работать в AIG, Боб Бенмош, который в тот период был генеральным директором, помог ему на собственном опыте изучить разнообразные аспекты различных стратегий. В 2011 году Бенмош перевел Хэнкока с поста исполнительного вице-президента по финансам, рискам и инвестициям на должность генерального директора по имущественному страхованию. Хэнкоку необходимо было быстро освоить новую стратегию. «Когда в 2011 году мы выплачивали задолженность Федеральной резервной системе и произвели обмен акций, Боб попросил меня занять другой пост, – вспоминает Хэнкок, – и моя жизнь изменилась в одночасье: теперь мне нужно было думать не о реструктуризации, а о том, как (а) получить достаточно знаний о страховой сфере и (б) сделать этот бизнес процветающим… Кроме того, мы должны были подумать об инновациях и о развитии нового бизнеса». Назначение сотрудников на новые ответственные должности не только ведет к расширению репертуара метастратегий, доступных высшему руководству компании, но и дает сотрудникам возможность почувствовать, что им доверяют, их ценят и готовы наделить необходимой властью.

Успех зависит как от слаженной работы сотрудников, так и от поддержки внешних сторон, таких как инвесторы, потребители или партнеры. Поэтому руководитель должен уметь убедительно представить стратегию компании как внутри организации, так и за ее пределами. Однако, как мы видели на примере Яна Рида в Pfizer, динамичный и постоянно меняющийся набор стратегий может приводить в замешательство и сотрудников, и инвесторов. В связи с этим одна из функций руководителя – подготовить свой рассказ так, чтобы помочь заинтересованным лицам понять стратегию в целом и ее общую идею.

Рассмотрим роль руководителя при общении с инвесторами. Если он не может достаточно точно прогнозировать результаты, например, в связи с тем, что фирма использует стратегию адаптации, международные финансовые центры все равно ожидают, что ее отчетность будет следовать тем же стандартам, как при классическом подходе. Поэтому генеральный директор должен предоставить такие сведения, которые удовлетворят внешние заинтересованные стороны и при этом не будут расстраивать или сбивать с толку сотрудников.

Нуйи объяснила нам эту задачу на собственном примере. Ей приходится искать баланс: она должна рассказать инвесторам и о традиционных классических элементах PepsiCo, и о новаторском, но менее знакомом подходе, ориентированном на кардинальные преобразования: «В разговоре с инвесторами вы должны предоставить им исходные данные в виде электронной таблицы. Поэтому, что бы вы ни делали, в итоге все должно сводиться к масштабу, долям рынка и затратам. После этого, пока они обдумывают информацию, вы можете сказать: «Я также делаю кое-что еще».

Хэнкок также рассказал нам о том, как Бенмош уговорил заинтересованные стороны поддержать его стратегию после финансового кризиса. Он убедил Министерство финансов США и Федеральную резервную систему поддержать его план по сохранению компании и ее возвращению на биржевые площадки, а взамен обещал полностью погасить задолженность перед американскими налогоплательщиками: «Нам нужно было заставить различных инвесторов выписать многомиллиардные чеки в обмен на долю в акционерном капитале, при этом у нас не было плана управления этими средствами. Мы должны были убедить целый ряд заинтересованных сторон, которые легко могли отвергнуть то, что мы собирались делать в ближайшем будущем и без поддержки которых в долгосрочной перспективе у нас бы не осталось никаких шансов».

Бенмош понял, что заинтересованные стороны, по сути, не могут сами для себя определить, является ли компания группой активов, которые следует распродать по частям, либо действующим бизнесом, и это противоречие привело к снижению стоимости AIG ни много ни мало на 15 млрд долл. США. Он убедил инвесторов взглянуть на ситуацию со стороны и показал им, что если бы они забыли о своих разногласиях, то в результате это перемирие принесло бы им дивиденды в размере 15 млрд долл. США. Эта тактика принесла результат: кредиторы AIG согласились сотрудничать, и после шести размещений акций в 2011 и 2012 годах AIG сумела выручить 44 млрд долл. США. Прибыль американского правительства составила 22,7 млрд долл. США, а период, когда компания находилась в собственности государства, был успешно завершен.