Во-вторых, убедитесь, что вы моделируете процесс. Со временем не только ваши слова, но и поступки будут оказывать огромное влияние на команды, которыми вы руководите.

В-третьих, следуйте рекомендациям, содержащимся в этой книге, относительно одобрения эффективной работы как отдельных сотрудников, так и команд.

За последний год мы все делали правильно. Сформулировали КВЦ, показатели и неделя за неделей с маниакальным упорством осуществляли их реализацию, но до сих пор не видим результатов. Что теперь делать?

Помните, КВЦ – это стратегическая ставка. Формулируя критически важную цель, вы делаете ставку на новый продукт, новую услугу или новый поход к решению проблемы. А затем делаете ставку на реализацию – определяете важные действия, опережающие показатели и упорно претворяете их в жизнь, полные уверенности в том, что эта стратегическая ставка окупится.

Но иногда ваши расчеты не оправдываются. Нет такого понятия, как великолепная стратегия, пока она не работает. Новый автомобиль нельзя считать гениальным продуктом, пока он не продается, как горячие пирожки. Новый метод повышения успеваемости учеников нельзя считать блестящим, пока в школе не повысятся оценки. Вы делаете ставку. Разумеется, она должна быть обоснованной, но ее суть от этого не меняется.

Страховая компания сделала стратегическую ставку на новый вид страховых полисов, предназначенных для нового рынка. Ее сотрудники в мельчайших деталях разработали подход и принялись сплачивать торговых агентов для активной реализации цели. Они трудились в поте лица, каждую неделю меняя опережающие показатели на табло в точном соответствии с планом. Но через полгода запаздывающий показатель так и не изменился. За это время ловкий конкурент разработал более дешевый продукт и использовал более эффективные, электронные, методы продажи. Он сделал гораздо более правильную стратегическую ставку.

Итак, сохраняйте уверенность и энтузиазм, когда формулируете КВЦ, но отдавайте себе отчет в собственных действиях и проявляйте бдительность. Делайте самые лучшие ставки, какие только можете. Но одним глазом смотрите на табло, а вторым – себе через плечо.

Мы быстро движемся к достижению КВЦ и теперь видим, что наша команда, вероятно, превзойдет ее. Следует ли нам поставить перед собой более сложную цель?

Прежде всего, примите наши поздравления. Всегда волнительно слышать, как команда достигает или даже превосходит поставленную КВЦ.

В подобных ситуациях руководитель инстинктивно хочет поставить перед подчиненными более сложную цель. Хотя такое решение объясняется добрыми намерениями (повысить производительность), оно может разочаровать команду. Если только замена не произведена с предельной осторожностью, сотрудники утратят радость от достижения прежней цели и самоустранятся от новой, более сложной. Повторно заинтересовать людей гораздо труднее, чем впервые запустить 4ДИ.

Ниже представлены три наиболее вероятных сценария и варианта действий:

• Цель была изначально занижена, и команда уже превысила ее или вскоре это сделает. В таком случае следует поздравить команду и взять на себя полную ответственность за неверно поставленную цель. По возможности привлеките команду к формулированию новой КВЦ, стимулирующей, но при этом реальной.

• Цель была поставлена правильно, однако команда превзошла ожидания руководителя и достигла ее раньше установленного срока. В таком случае объявите об успешном достижении КВЦ, а потом поздравьте и вознаградите команду за прекрасную работу. Затем поставьте новую КВЦ на оставшееся время с новым периодом «от X до Y». Если вы не будете отмечать успех, члены команды почувствуют себя участниками гонки, где финишная линия отодвигается от них быстрее, чем они бегут. В результате чего у них пропадет интерес. Итак, отмечайте успех членов команды и побуждайте их выбирать новую цель.

• Ваша цель была поставлена правильно, но вы выехали за счет удачи. Объявите о достижении цели и без промедления переходите к новой КВЦ. В противном случае ваши подчиненные будут неохотно принимать 4ДИ. Не забывайте, что ваша задача – не просто добиться цели, но и создать высокоэффективную команду.

Подсказки и ловушки процесса 4ДИ

Как узнать, когда пришло время менять опережающий показатель?

Опасно менять опережающий показатель слишком быстро. Большинство команд начинают искать новый, когда достигают «потолка» на табло. Если руководитель вмешается слишком рано, движущая сила опережающего показателя будет утрачена, и команде придется начинать все заново, хотя, если бы первоначальный показатель использовался подольше, это могло бы изменить ситуацию.

Прежде чем отказываться от опережающего показателя, продумайте ответы на следующие важные вопросы:

• Меняет ли опережающий показатель запаздывающий показатель? Если да, будьте осторожны с заменой того, что хорошо работает.

• Достаточно ли меняется запаздывающий показатель? Если нет, попробуйте сначала повысить стандарт исполнения. Помните: на рычаг нужно сильно надавить, чтобы камень хотя бы немного сдвинулся с места.

• Аккуратно ли вы ведете счет на табло? Если нет, то у команды сформируется ложное представление о ценности опережающего показателя.

• Выполняла ли команда опережающий показатель по меньшей мере 12 недель подряд? Судя по нашему опыту, это минимальный срок, необходимый для формирования привычки. Если нет, они просто не знают, какие выгоды может обеспечить стабильное качество работы.

• Сохранится ли производительность команды, если мы уберем с табло опережающий показатель? Если нет, то лучше сосредоточиваться на нем до тех пор, пока он не превратится в привычку, при условии, что опережающий показатель меняет КВЦ.

Помните, что самая главная задача 4ДИ – установить новый стандарт стабильности и высокого качества в тех или иных сферах деятельности команды и придерживаться его достаточно долго, чтобы превратить в привычку.

Что, если опережающий показатель меняется, а запаздывающий показатель – нет?

Такое случается нередко, особенно если вы внедряете 4ДИ в первый раз. Тому есть три возможных объяснения:

• Зачастую просто нужно время. Невозможно сосчитать, как часто мы видели разрыв между опережающими и запаздывающими показателями.

• Команда, вероятно, нерегулярно изменяет опережающий показатель. Учитывая, что все усилия направлены на новый опережающий показатель, люди склонны (сознательно или неосознанно) немного обмануть систему. Следите за тем, чтобы показатели были точны и чтобы сотрудники не просто показывали вам то, что вы хотите видеть. (Это одна из причин, по которой мы скептически относимся к привязыванию любого рода вознаграждения к опережающим показателям.)

• Опережающий показатель просто непредсказуем. Рассматривайте такое объяснение в последнюю очередь, поскольку обычно это первый вывод, к которому приходят люди. Если опережающий показатель действительно не меняет запаздывающий, то самое время пересмотреть исходные положения. Нам доводилось видеть организации, хоронившие убеждения, которых они долго придерживались, но которые никогда не ставили под сомнение. Еще одно объяснение – внешние обстоятельства изменились настолько кардинально, что опережающие показатели уже к ним не применимы.