Что делать, если руководитель в отпуске? Следует ли нам отменить собрание или краткое совещание по КВЦ?

Нет. Последовательность и отчетность – наиболее мощные факторы роста производительности. Если график собраний по КВЦ нарушается, импульс к развитию команды ослабевает. Даже в отсутствие лидера ее работа должна продолжаться. Если руководитель отсутствует:

1. Выберите сотрудника для проведения собрания – менеджера или старшего члена команды. В некоторых командах их члены каждую неделю по очереди играют роль руководителя.

2. Подготовьте своих подчиненных к успеху в ваше отсутствие – объясните важность этой обязанности и пройдитесь вместе с ними по плану собрания по КВЦ.

3. Выслушайте отчеты по возвращении – сразу, как только вернетесь, выслушайте отчет о проведенном собрании заменяющего вас руководителя. Обязательно поблагодарите членов команды и поздравьте их с тем, что они справились с этой важной обязанностью.

Стоит ли иметь несколько тренеров?

Вне всяких сомнений. Два или более тренера могут распределить между собой нагрузку по обучению руководителей и подменять друг друга, если кто-то из них займется другими обязанностями.

Если вы вводите второго тренера, первый должен остаться – так вы гарантируете единообразие рекомендаций и обучения.

Производственные команды

Могут ли 4ДИ использоваться в поддержку таких методик, как «бережливое производство» и «шесть сигм»?

Да. Один из крупнейших в мире производителей ковров использовал индивидуальную версию 4ДИ для управления командами с «черными» и «зелеными» поясами. Команды, применявшие 4ДИ, почти вдвое сократили срок завершения проекта.

Они обнаружили, что задержки объяснялись пассивностью членов команды, попавших в ловушку вихря неотложных дел. Работа по системе «шесть сигм» была возложена на команды с «черными» поясами, и проекты тормозились. Когда наряду с «шестью сигмами» сотрудники стали использовать несколько табло 4ДИ, находящихся у всех на виду, и проводить еженедельные собрания по КВЦ, «откусывая от слона кусочек за кусочком», время завершения проекта сократилось почти вдвое, а члены команды получили удовольствие от победы.

4ДИ также гарантируют переход на новый технологический процесс, ставший результатом применения «шести сигм». В этом случае 4ДИ используются для стимулирования изменений в поведении людей, в чем и состоит их назначение.

Высокотехнологичные / научные команды

Можете ли вы дать какие-либо советы или рекомендации по руководству командой, состоящей из людей с сугубо техническим складом ума (отличающихся скептицизмом) и использующей 4ДИ?

Большинство технических специалистов запрограммированы на то, чтобы оценивать риск, выявлять пробелы и подыскивать новые эффективные решения. На них давит необходимость выдавать результаты по графику, да еще в рамках бюджета, превосходить ожидания клиентов и меняющиеся требования, предвидеть будущие потребности – и все это под угрозой привлечения сторонних специалистов. Такие люди получают удовольствие от преодоления трудностей и строят свою карьеру на анализе и творческом разрешении проблем.

Если вы попробуете навязать им 4ДИ так, словно они пустое место, технические специалисты упрутся и не сдвинутся с места. В отличие от большинства групп активнее всего они сопротивляются дисциплине № 1. Идея проведения каких-либо четких границ – формулировки КВЦ и показателей – очень им не по душе, так как технические специалисты видят все потенциальные препятствия. Мы пришли к выводу, что, если бы у них было достаточно времени на проработку и им постоянно напоминали об общем замысле, они бы со всем справились сами.

Как только технические специалисты пройдут этап дисциплины № 1, с дисциплинами № 2 и № 3 у них не возникнет ни малейших затруднений. Для них это как головоломка, и в этом их сильная сторона.

Как применять 4ДИ к творческим или интуитивным процессам вроде научных исследований и разработок?

Мы видели, как 4ДИ применялись во многих подобных командах, от групп по научным разработкам в фармацевтических компаниях до команд журналистов. Сомнения поначалу присутствуют всегда: «Нашей деятельностью нельзя управлять с помощью опережающих показателей». Однако практика доказывает обратное. Процесс реализации 4ДИ проверяет такие команды на креативность, заставляя их выискивать в своей деятельности аспекты, одновременно и предсказуемые, и поддающиеся влиянию. Нельзя указывать творческим людям, какими должны быть опережающие показатели, но вы можете немало удивиться тому, что они в состоянии придумать.

Какого рода опережающие показатели обеспечивают оптимальные результаты для подобных команд?

Мы обнаружили, что весьма эффективные опережающие показатели вытекают из контактов или обмена информацией в технической или творческой атмосфере. Например:

• частое взаимодействие и коммуникация в начале процесса разработки;

• передача знаний другим людям;

• проверки в ходе реализации процесса;

• обсуждение ключевыми заинтересованными сторонами и оценка меняющихся требований в процессе осуществления изменений.

Команды по сбыту

Как 4ДИ помогут нам осуществить новый процесс сбыта?

4ДИ оказывают колоссальную помощь в освоении нового процесса сбыта, так как позволяют людям сосредоточиться на его высокоэффективных аспектах и прочно их закрепить, прежде чем переходить к следующим шагам.

Продажи – процесс для большинства профессионалов настолько интуитивный, что накладывание на него еще некоего процесса обычно вызывает дискомфорт. При первой же неудачной попытке люди от этого отказываются и возвращаются к тому, что, по их мнению, для них лучше. Проблема, как правило, в том, что они пытаются, образно говоря, съесть всего слона целиком. 4ДИ не только предлагают средство для обучения и отчетности, но и помогают торговым агентам шаг за шагом совершенствовать процесс.

Как убедить команду по сбыту посещать еженедельные собрания?

Если только команда по сбыту не выступает с регулярными отчетами, сотрудники, показывающие средние результаты, не примут участия в игре. Торговые агенты особенно нуждаются в организованности, свойственной 4ДИ. Процесс побуждает команды по сбыту делиться знаниями об эффективных методах работы, что крайне важно для профессии, где каждый убежден, что уже все делает правильно.

Разве большинство команд по сбыту уже не используют те или иные опережающие показатели?

По нашему опыту, хотя большинство команд по сбыту оценивают те или иные аспекты продаж, существующие критерии нельзя считать жизнеспособными опережающими показателями, поскольку команды не могут оказывать на них прямого воздействия.

Менеджеры по продажам зачастую концентрируются на критериях, позволяющих строить более точные прогнозы (предсказуемость), однако они не в состоянии их контролировать. Предсказуемый, но не поддающийся влиянию критерий не обеспечивает команде нужный рычаг.