конструкторами все свои замечания к тракторам. Заводчанам такое общение было тоже весьма интересным, поскольку они имели дело с опытным и непредвзятым человеком, обладающим большим опытом работы с «Катерпиллерами». Российский быт вызывал у Хаима большой интерес и удивление. Так, будучи в гостях у приятеля профессора – заместителя главного конструктора по испытаниям Гены Ястребова, Хаим практически от всех гостей услышал, что зарплату на заводе не платят по несколько месяцев (в ельцинские времена это было нормой на многих предприятиях).

Когда коллеги вернулись в гостиницу, Хаим зашел к Игорю:

– Скажи, что бы с нами было в Израиле, если бы мы не получали пару месяцев зарплату? Как они живут? Выходит, что в России легче жить, чем у нас?

По возвращении Хаим доложил о результатах Шомрону, и тот распорядился готовить все необходимые документы по сотрудничеству с чебоксарским заводом. С этой целью профессор совершил еще несколько челночных проектов в Чебоксары, организовал поездку чебоксарцев во главе с главным конструктором в Израиль и их встречу со специалистами израильской компании и… Дан Шомрон ушел со своего поста.

Пришел новый человек на его место, который немедленно отказался от этого проекта в пользу какой-то печатной машины. Ходили слухи, что в разработке этой машины заинтересован некий родственник нового руководителя. Так закончился третий израильский «сабантуй» профессора. Игорю невольно вспомнился спектакль, который он как-то видел в одном СТЭМе (Студенческом театре эстрадных миниатюр). Один рыбак, стоя на парапете набережной, поймал на удочку кита. Естественно, он не мог его вытащить и позвал несколько человек на помощь. Кончилось тем, что кита вытаскивала огромная толпа, включая женщин и детей, которая дотащила его до состояния, как говорят в науке, статического равновесия: центр тяжести кита оказался как раз на углу парапета, голова и передняя часть – на суше, а задняя часть и хвост – над водой и в воде. Напряжение тащивших кита достигло апогея, еще одно усилие и кит будет пойман – надо сказать, что сыграно это было мастерски. В этот момент на набережную подъезжает черная «Волга» (в таких машинах в СССР ездили начальники средней руки), из нее выходит человек в синем костюме с портфелем (по виду тоже начальник средней руки) и ногой легко сталкивает кита в воду. Народ в полном изумлении смотрит на это зрелище, а начальник, размахивая бумагой, которую он достал из портфеля, кричит: «Спокойно, товарищи, вот у меня письменное указание – заготовлять кильку».

Шел 1996 год. Почти пять лет борьбы в Израиле закончились для профессора ничем. Профессор решил попытать счастья в технологическом инкубаторе, которые в Израиле еще называли «теплица», или на иврите «хамама». Инкубаторы были созданы по инициативе Юваля Неемана – израильского ученого, военного и государственного деятеля. Как уже позже профессор понял из литературы и рассказов старожилов, Нееман был единственным израильским политиком, который задумывался над тем, что делать с армадой ученых и инженеров, прибывающих в Израиль. В 1990–1992 годах он занимал пост министра энергетики и инфраструктуры, науки и технологии.

Коммент-эр: в 1991 году в Израиле были созданы первые 24 инкубатора. Каждый ученый или инженер, имеющий то или иное научно-техническое предложение, мог внести в хамаму проект, на базе которого создавалась и регистрировалась небольшая стартаповская компания. Как правило, она состояла из 2–6 человек и финансировалась в объеме 350 тысяч долларов сроком на два года. В те времена соблюдался принцип, когда государство финансирует 85 процентов этой суммы (при условии, что продукт будет производиться в Израиле). Остальные 15 процентов должны были вносить частные инвесторы или сами изобретатели. В каждой теплице было около десятка проектов.

Поначалу административно устанавливалась норма, что не менее 50 процентов проектов в инкубаторе должно быть подано авторами – выходцами из бывшего СССР. Кроме изобретателей, на каждый проект назначался куратор (на иврите «мовиль»), который, по идее, осуществлял маркетинг проекта. Теплица имела собственное помещение и небольшой административный аппарат (директора, секретаря, бухгалтерию и т. п.).

Также руководство программы инкубаторов определяло для каждого проекта профессионального эксперта (на иврите «бодека»), который предварительно рассматривал проект и принимал его защиту. В редчайших случаях такой «бодек» был настоящим профессионалом. Позиции «мовилей» и «бодеков», а также все административные должности обоснованно считались чистой воды синекурой и были прочно оккупированы «блатными» личностями – «партайгеноссе» из правящей партии, знакомыми и родственниками чиновников из управления теплицами, министерства, муниципалитета соответствующего города и прочими «нужниками» и «позвоночниками».

Спустя два года или по мере истощения кошелька (в зависимости от того, что наступит раньше) компания выходила на вольные хлеба. В те времена основная масса (около 90 процентов) тихо «умирала» в той или иной форме.

Многие из проектов были обречены на гибель изначально вследствие установленного «прокрустова ложа» (350 тысяч долларов и два года). Таким образом чиновники освобождали себя от необходимости умственно напрягаться и решать, сколько времени и денег нужно для соответствующего проекта (для одних проектов нужны небольшие деньги и больше времени, для других нужны большие суммы, для третьих то и другое и т. д.).

В большинстве случаев в теплицах делались или мелкие, или легкие проекты. Хотя отдачи от вложений государство почти не получало, решались параллельно две национальные задачи: социальная и материальная (трудоустройство) поддержка ученых-репатриантов и накопление, задолго до входа в практику «настоящих» стартапов, определенного опыта по созданию частных венчурных фондов и инновационных стартап-компаний. Этот опыт впоследствии сыграл важную позитивную роль (вскоре начала действовать государственная программа «Юзма» – «Инициатива», осуществлявшая прямые инвестиции в перспективные компании и проекты).

Игорь обратился с письменным предложением к «синекурному» очень пожилому директору ариэльской теплицы с проектом в сфере легковых автомобилей. Дело в том, что в Израиле, как и в любой другой развитой стране, и даже более, жители страдали от многочисленных пробок на дорогах. Двигаться в пробке на автомобиле с ручной коробкой передач сложно и неприятно (каждое мгновение приходится выжимать сцепление и переключать передачи), а автомобилей с автоматическими коробками в те времена было во всех странах (кроме США) по ряду причин меньшинство. Устройство, предлагаемое профессором, для езды в пробках на автомобилях с ручной коробкой передач было дешевым и простым и в ряде случаев могло не только устанавливаться на заводе-производителе, но и даже в гаражных условиях. У директора тоже был автомобиль, он тоже ездил в пробках и общую идею сразу понял.

Директор после размышления в течение пары дней сказал, что у одного его знакомого есть другой знакомый, который имеет определенные связи с немецкой автомобильной промышленностью, и тот уже договорился о нашей встрече. Предварительно созвонившись, профессор посетил