потребность в познании не является сигналом, свидетельствующим о том, что человек приложит усилия для поиска дополнительной информации. Не подтвердилась и теория, предполагающая зависимость высокой эффективности в работе от потребности в познании.

Расскажем о методике, ставшей единственным инструментом измерения когнитивного стиля или личностных особенностей, способным выявлять людей, обладающих предположительным даром к точному прогнозированию. Профессор психологии Джонатан Бэйрон разработал шкалу оценки, определяющую задатки «активного открытого мышления»220. Обладание «открытым умом» означает способность к активному поиску информации, противоречащей вашим же собственным гипотезам. Подобная информация включает в себя противоположные мнения оппонентов, которые следует подвергнуть тщательному анализу на предмет сопоставления новых фактов с уже имеющимися убеждениями. Человек с активным открытым мышлением согласится с утверждениями типа «Умение признать аргумент соперника убедительным – положительная черта характера». И напротив, он не поддержит тезисы «Перемена мнения – признак слабости» и «Интуиция – лучший советчик в принятии решения».

Иными словами, инструменты измерения когнитивной рефлексии и потребности к познанию оценивают предрасположенность к неторопливому и тщательному мышлению, тогда как методики определения способности к активному открытому мышлению идут несколько дальше. Подобная способность свидетельствует о гибкости: человек сознает, что суждение – это непрерывный рабочий процесс, и приветствует оппонента, который стремится исправить его потенциальные ошибки. В главе 21 мы увидим, что такой стиль мышления характеризует лучших прогнозистов, людей, которые находятся в постоянном поиске и готовности пересмотреть свои убеждения при поступлении новой информации. Интересный факт: активному открытому мышлению можно научить221, и тому есть свидетельства.

Мы отнюдь не пытаемся дать универсальный рецепт по методике подбора кадров, способных на формирование верных суждений в определенной области. И все же наш краткий обзор дает возможность выделить два принципа общего характера.

Во-первых, разумно признать, что существует различие между двумя сферами человеческой деятельности. В одной из них квалификация работника подтверждается сравнением его прогноза с фактическим результатом (например прогноз погоды). Другая же сфера – территория лидеров мнений. Политический аналитик говорит красноречиво и убедительно, а гроссмейстер в шахматах выражает свое мнение робко, затрудняясь привести аргументы в пользу того или иного хода. Тем не менее оценки первого из них, возможно, следует воспринимать с бо́льшим скепсисом, нежели суждение второго.

Во-вторых, некоторые судьи лучше в своем деле, чем их не менее квалифицированные и опытные коллеги. В решениях лучших судей вероятности шума и искажений гораздо меньше. Подобное явление можно объяснять как угодно, однако следует признать важную роль интеллекта и когнитивного стиля. Пусть ни одно отдельно взятое исследование, ни одна независимая шкала оценки однозначно не спрогнозирует качество суждения, вам следует искать человека, способного на активный поиск информации, вступающей в противоречие с его прежними взглядами, человека, тщательно интегрирующего найденную информацию в свою текущую гипотезу. Перечисленные методики помогут вам найти специалиста, не возражающего и даже желающего получить данные, способные изменить его мнение.

Личностные характеристики эксперта, обладающего даром блестящих суждений, не всегда совпадают со стереотипными признаками безусловного лидера. Люди привыкли доверять в качестве лидера человеку твердому, четко выражающему свои взгляды. Подобные качества убеждают: человек точно знает, «как правильно». Такие люди внушают доверие. Однако же, если перед нами стоит цель снизить вероятность ошибки, практика говорит о том, что лидеру всегда следует держать в уме, что и он способен допустить промах, а значит, не должен воспринимать в штыки встречные аргументы. Если уж ставить во главу угла решимость, то делать это стоит на завершающем этапе процесса и ни в коем случае не на начальных стадиях.

К разговору о «лучших судьях»

«Вы – эксперт. Имеются ли способы подтвердить правильность вашего суждения или же вы – лидер мнений?»

«Нам необходимо выбрать из двух имеющихся мнений лучшее, однако мы ничего не знаем ни об опыте двух экспертов, ни об их предыдущих достижениях. Последуем же совету того, кто умнее».

«Интеллект – лишь один из компонентов. Важно понимать, как именно строят люди свой мыслительный процесс. Возможно, следует выбрать кандидата вдумчивого, с открытым стилем мышления, нежели того, кто производит впечатление самого умного?»

Глава 19

Устраняем искажения Гигиена принятия решений

Многие исследователи и даже целые организации ставят перед собой твердую цель: устранить из суждений системные ошибки. В данной главе мы изучим их основные выводы222, проведем грань между различными стратегиями достижения данной цели и обсудим одну из них, заслуживающую дальнейшего изучения. Затем вновь вернемся к вопросу снижения уровня шума и введем понятие гигиены принятия решений.

Предупреждать или исправлять?

Поставив цель охарактеризовать два основных подхода к исключению искажений, следует вернуться к аналогии с ошибками измерения. Допустим, вы точно знаете, что весы в ванной врут, прибавляя вам лишних полфунта. Налицо ошибка измерения. Тем не менее это не значит, что весы бесполезны. Можно пойти двумя путями. Путь первый: каждый раз вычитать из показаний безжалостного прибора полфунта; подобная процедура вам рано или поздно надоест, либо в один прекрасный день вы забудете о неточности показаний. Путь второй: подогнать нулевую отметку весов и больше об этом не думать.

Оба подхода к исправлению погрешности измерения имеют аналоги по устранению искажений в суждениях. Работают эти методы либо постфактум (то есть корректируются уже вынесенные оценки), либо как процедура профилактическая (меры принимаются до принятия решений).

Исключение искажения постфактум (коррекция) нередко выполняется интуитивно. Допустим, вы курируете группу, отвечающую за реализацию проекта; специалисты полагают, что работу удастся завершить в течение трех месяцев. Не исключено, что вы захотите создать буфер безопасности и добавите еще месяц или более, корректируя, таким образом, ошибку планирования, которую, как вы считаете, допускает команда.

Порой подобная коррекция выполняется с применением более системного подхода. Так, министерство финансов Великобритании опубликовало «Зеленую книгу»223 – руководство по методам оценки программ и проектов. Данный труд призывает разработчиков плана сопротивляться оптимистическому уклону, применяя определенную надбавку в процентах к итоговой оценке расходов и сроку реализации проекта. В идеале такая настройка должна опираться на ретроспективный опыт излишне оптимистических решений. Если такой базы данных в компании нет, «Зеленая книга» рекомендует применять универсальную процентную надбавку к проекту любого вида.

Превентивные меры по устранению искажений делятся, в свою очередь, на две категории. Наиболее многообещающие из них разработаны с целью изменения среды, в которой происходит формирование суждения или решения. Подобные модификации, или, как их называют, толчок к действию224, призваны снизить эффект искажения и даже обратить его себе на пользу. Приведем простой пример: автоматическая регистрация участия в пенсионном плане. Подобная тактика направлена на преодоление инерции, прокрастинации