Чтобы продавать в таких условиях, компании должны были нанимать и обучать способных молодых продавцов, достаточно умных, чтобы изучить характеристики товаров, достаточно искушенных, чтобы строить взаимоотношения с самолюбивыми врачами, и с хорошими способностями к убеждению, чтобы результатом этих отношений стало заключение сделки. И Брайан в этом преуспел. У него был талант правильно выбирать людей и использовать в общении со своей командой нужную комбинацию из кнута и пряника. Четыре года подряд он удостаивался звания регионального менеджера года.

Однако, несмотря на все эти успехи, у Брайана возникло чувство неудовлетворенности своей работой, которое с каждым днем усиливалось. Одной из его главных сильных сторон была способность анализировать ситуацию и объяснять, почему все происходит именно так, а не иначе. Он был генератором идей, изобретателем новых подходов к привычным вещам, «романтиком», как его называл президент компании. Это редкое и ценное качество, поэтому раздражение Брайана было вызвано тем, что занимаемая им должность не позволяла его применить. Потенциальные покупатели были известны заранее, товары были четко определены, цены зафиксированы, и все, что от него требовалось, – отправить к каждому потенциальному покупателю продавца, который предложит ему определенный товар по установленной цене.

Устав от постоянной неудовлетворенности, Брайан уже рассматривал возможность ухода из компании, когда неожиданно почувствовал происходящие вокруг изменения – изменения, которые при правильном подходе позволяли полностью реализовать его главную сильную сторону.

На первый взгляд эти изменения казались рутинными. В начале XXI века правительство США приняло решение отказаться от возмещения затрат больницам по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль». Правительство определило стоимость каждой процедуры, закрепив ее в медико-экономических стандартах, и теперь программы Medicare[19], Medicaid[20] и страховые компании должны были возмещать больницам только эту конкретную сумму вне зависимости от размера их затрат.

Однако среди больниц все это посеяло настоящую панику. Раньше они не обращали особого внимания на свои затраты; а теперь они вдруг начали определять размер прибыли, которую они могли получить от каждой процедуры. Подобное ценовое давление старо как сам бизнес, но для больниц это означало вступление в новый незнакомый мир.

Брайан воспринял эти изменения как предоставленный ему шанс. Он сразу же понял, что врач перестал быть потенциальным клиентом его компании: им стал финансовый директор больницы. Теперь мнение врача о качестве товара становилось менее важным, чем мнение финансового директора о цене. Столкнувшись с этой новой реальностью, Брайан сделал то, что на его месте сделал бы любой «романтик»: он начал действовать, руководствуясь своей интуицией. Подсознательно он понимал, что лучше покончить жизнь самоубийством, чем ввязываться в ценовую войну с конкурентами, поэтому он задумался над следующим вопросом: что, вне зависимости от продаваемых товаров или установленных на них цен, он и его компания могут сделать, чтобы помочь больницам добиться успеха в условиях новых финансовых ограничений? Если бы он смог найти ответ на этот вопрос, то его самого и его компанию стали бы воспринимать как консультантов, а не просто продавцов.

«Мы не должны продавать товары, – объяснял Брайан. – Нам следует понять, как мы можем помочь больницам без страха вступить в новую реальность. Если мы докажем, что действительно можем быть им полезны, как вы думаете, у кого они будут покупать оборудование?»

Он начал с экспериментов в сфере ведения финансовых операций. Он не требовал от больниц немедленной оплаты в полном объеме, а позволял оплачивать расходы постепенно. Это шло вразрез с порядком выставления счетов, принятым в компании, но начальник Брайана разрешил ему проверить эту идею на паре больниц. Результаты эксперимента были такими удачными, а размер контрактов настолько превышал прибыль от обычных контрактов, что очень скоро, помимо выполнения обязанностей регионального менеджера, Брайан начал инструктировать всех торговых агентов по вопросам разъяснения клиентам вариантов финансирования, предлагаемых компанией.

Имея за плечами такой успех, Брайан и не думал успокаиваться. (Он принадлежит к той категории людей, которые буквально забираются с ногами на свой рабочий стол, чтобы взглянуть на проблему под другим углом, и заказывают билет на поезд из Нью-Йорка в Вашингтон просто ради того, чтобы спокойно посидеть и поразмышлять над своей новой идеей.) И очень скоро его осенило: хотя и в очень узком смысле, но больницы чем-то похожи на производственные предприятия. Работа каждой больницы представляет собой серию взаимосвязанных процессов, конечным продуктом которых становится здоровый пациент. Развивая эту аналогию, он понял, что для эффективного управления больницей было бы хорошо использовать проверенные производственные принципы, скажем, такие, как управление инвентарными запасами.

Одна из самых серьезных проблем любой больницы – пропажа медицинского инвентаря. Каждый год больнице среднего размера приходится тратить буквально миллионы долларов на восстановление запасов медицинских пил, шовного материала, бинтов, измерительных приборов и камер. Все это пропадает не в результате воровства: просто никто «не имеет никакого представления, куда это делось». Кто-то из врачей одалживает осциллограф для своей частной практики и забывает вернуть. Медсестра, которая знает, что оставленные без присмотра вещи имеют тенденцию исчезать, прячет нужное ей в работе имущество в потайном месте, чтобы всегда иметь его под рукой. Этот отсутствующий по разным причинам инвентарь становится причиной крайне неэффективного расходования средств больницы, потому что ей приходится восстанавливать то, что, в принципе, у нее есть.

Для решения этой проблемы Брайан изобрел и запатентовал технологию, позволяющую устанавливать крошечный компьютерный чип на каждую единицу оборудования. Этот чип выполняет функцию прибора слежения, который позволяет администратором больницы в любое время знать точное местонахождения оборудования или отслеживать его перемещение, если по каким-то причинам оно покинуло территорию больницы.

Для продажи больницам этой системы управления инвентарными запасами требовался совершено другой подход, отличающийся от простой продажи товара. Учитывая, что в этом случае начальные инвестиции больницы составляли миллионы долларов, каждая продажа должны была носить концептуальный характер, при котором каждому предстояло позиционировать себя как консультанта по вопросам операционной эффективности, а не как специалиста по товарам. Но, как и раньше, начальник Брайана «дал добро» на проведение эксперимента и обучение команды новых продавцов. И снова их ждал незамедлительный и масштабный успех: только за первый год было заключено 25 многомиллионных сделок, а доход компании вырос на 62 %. В результате было принято решение о создании нового подразделения стратегических продаж, главой которого, как нетрудно догадаться, был назначен Брайан.