Все трудности происходят из особенностей взаимоотношений на рабочем месте. Здесь так много всего происходит и присутствуют столько людей с различными характерами, что постоянно существует возможность разногласий. Очень важно определить свои качества, чтобы знать, от чего надо избавиться, а чему научиться, чтобы лучше справляться с конфликтами на рабочем месте.

Я выяснила, что большинство моих клиентов имеют некие модели поведения, влияющие и на тех, с кем они работают, и на тех, с кем их не связывают рабочие отношения. Иногда определенное качество личности или недостаток «заводит» нас независимо от того, с кем мы имеем дело. Существуют определенные качества, которыми мы лучше вооружены, чем другие. Некоторые люди позволяют себе не обращать внимания на чьи-то оскорбления или раздражение; другие люди взрываются от малейшего намека на неуважение. Промедление или несвоевременное выполнение выводят многих людей из себя, тогда как другие воспринимают это с пониманием, потому что сами перегружены работой. К каким недостаткам других людей вы особенно нетерпимы?

РАВНОВЕСИЕ СИЛ

Равновесие сил часто влияет на манеру вашего поведения. Иногда человек, с которым вы имеете дело, обладает властью нанять вас на работу или уволить. В другой ситуации такой властью обладаете вы. Среди коллег в основном присутствует равенство, но даже здесь в одних отношениях его больше, а в других меньше. Конечно, вполне логично, что вы более доступны для своего руководителя и важных клиентов, чем для коллег. Ваши приоритеты базируются на их близости к вашим персональным источникам дохода.

Но во многих случаях наше поведение не имеет ничего общего с прагматизмом и зависит от психологии — старых семейных авторитетов, самолюбия и конкурентоспособности, которые управляют всеми межличностными отношениями. Необходимость работать сообща поднимает темы зависимости и взаимозависимости, которые в свою очередь вызывают к жизни все наши старые роли и варианты поведения, незаметно подкрадывающиеся к нам из подсознания.

Подумайте, легче ли вам управлять какими-то рабочими отношениями по сравнению с другими? Ведете ли вы себя с руководителем и клиентами наилучшим образом, а на отношения с коллегами не обращаете внимания? Или вы застегиваетесь на все пуговицы, имея дело со своими сотрудниками, но антагонистически настроены против своих руководителей, считая их всех некомпетентными? А может быть, вы обнаруживаете, что у вас постоянные конфликты с коллегами, перенося на работу конкурентные отношения между вами и вашими братьями или сестрами? Существует ли модель человека, с которым у вас обязательно должны были бы сложиться конфликтные отношения (среди имеющих власть над вами и среди тех, над кем вы имеете власть)? Вы конфликтуете со всеми сослуживцами или только с некоторыми? Есть ли у вас трудности с сохранением хороших работников? Какие из старых скрытых моделей поведения могут управлять вашими поступками?

Например, чтобы оценить себя по шести качествам, Брайану понадобились две оценочных таблички. Когда речь шла о его руководителе и совете директоров, Брайан получил высшие баллы — А и В по всем пунктам. Но когда дело дошло до сотрудников, большинство баллов составили С, D и F. Это несоответствие было не столько связано с прагматизмом, сколько с несостоятельностью как руководителя. Во время перехода на новую должность он гораздо комфортнее себя чувствовал, находясь под чьим-то руководством, чем в роли руководителя.

Шейла, консультант по развитию в некоммерческой организации, была полной противоположностью Брайану. В ее взаимоотношениях с сослуживцами она была потрясающим командным игроком, получившим А по всем шести пунктам. Но когда дело дошло до руководителя и финансирующих организаций, ее оценки изменились на С, D и F, потому что она чувствовала перед ними страх. Шейла гораздо комфортнее себя чувствовала с равными, чем с руководством. В связи с чем у нее в этот момент были проблемы с сохранением работы. Чтобы удержаться на своем месте, Шейле пришлось справиться со своим страхом перед руководством, что она сделала довольно легко, просто стремясь к выполнению каждого из шести требований.

Секрет успешного управления этими ситуациями состоит в изменении вашего поведения. Вы сможете использовать шесть пунктов, чтобы изменить правила ваших отношений. В конце концов речь идет о переменах во всем, что вы можете контролировать, в том числе и о вас.

В любых рабочих отношениях имеет значение не то, что делает человек, а то, как мы на это реагируем. Как только определитесь, в отсутствии какой из шести характерных черт виновен человек, тут же пройдите этот тест сами. Каким из шести качеств отвечает ваше поведение? Если кто-то ненадежен, не считаете ли вы, что причиной неприязни могут быть ваша недостаточная гибкость и нежелание общаться? Если ваш коллега нечестен, не стали ли вы более туманно себя вести, чтобы не оказаться в неловком положении?

Небольшой корректировки вашей реакции обычно достаточно, чтобы изменить правила любых отношений. Не ждите, пока изменится другой человек. Люди не всегда могут помочь себе в перемене поведения и, как мы узнали, даже не всегда осознают его. Откровенно говоря, все мы немного странные, поэтому не теряйте времени на обострение или слишком долгий анализ ситуации.

Давайте предположим, что ваш руководитель похож на Брайана, чья недоступность очень вас нервирует. Вы постоянно топчетесь на месте, не имея возможности продолжать работу над проектом или получить ответы на вопросы, в которых нуждаетесь. Итак, вы реагируете тем, что становитесь менее надежным, вы говорите руководителю в лицо «да», но перестаете работать в полную силу, потому что знаете: что бы вы ни сделали без его руководства, он неизбежно забракует и заставит переделать. Такое положение вещей обязательно вызовет в отношениях сильное, невысказанное напряжение между вами и вашим руководителем, которое перерастет в противостояние, когда вы не выполняете как следует свою работу, а он разочарован тем, что она не выполнена. И начался сложный период!

В любой трудной ситуации вместо того чтобы чувствовать себя жертвой, лучше возьмите на себя ответственность за решение проблемы. Отбросьте самолюбие и сосредоточьтесь на общей цели — выполнении работы. Если руководитель недоступен, вы становитесь более доступным. Если он слишком неподатлив, вы станьте чрезвычайно гибким человеком. Объясните свое желание хорошо и в срок закончить работу и спросите, каким образом вам лучше с ним связаться при его занятости, предпочтет ли он электронную почту, телефонный звонок или встречу?

Возможно, встречи с руководителем стали так редки, что у вас вошло в привычку растягивать их до марафонской дистанции, когда вам удается поймать его на несколько минут. Или вы теперь пишете сверхдлинные отчеты. Такие действия могут восприниматься руководителем как неуважение к его времени. Постарайтесь изменить свой подход. Ограничьте каждый повод контакта одним-двумя пунктами и никогда не занимайте более пятнадцати минут за один раз. Кто знает, может быть, ваш руководитель станет более доступным.

Возвращайтесь к оценке вашего поведения с точки зрения шести отличительных качеств каждый раз, когда у вас с кем-то возникают трудности в общении. Это поможет точно определить, в чем причина проблемы, и позволит без проволочек урегулировать ситуацию. Вы можете попытаться улучшить одно из своих качеств за один раз или работать одновременно над всеми категориями отношений, за которые вы себе поставили низкие оценки. Можно даже предположить, что ваше поведение не на высоте только в некоторых случаях (или с некоторыми людьми). Сыграйте на своих сильных сторонах и постарайтесь стать лучше, стараясь понять, почему люди, с которыми вы работаете, разочарованы вашим поведением. Самоанализ на основе подобного знания поможет вам избавиться от недопонимания и противостояния на рабочем месте.