Вы приводите пример очень сложного клиента, от которого никак не удавалось получить заказ, но Вы не переставали с ним общаться. Однажды, в случайном разговоре, промелькнула одна деталь, и Вы поняли, что ему нужно получить от Вашего проекта, Вы смогли увидеть конечный результат глазами Вашего клиента и тут же сформировали предложение. Эффект был чудесный – после полугода переговоров и светского общения, отчаяния и надежд. Вы почувствовали удовольствие, будто разгадали детективную загадку. Ваш клиент тоже получил небывалое удовольствие и долго благодарил за то, что Вам так точно удалось угадать его желание. Ваш тогдашний руководитель был доволен объемом поступившего заказа и ожиданием последующих, бухгалтерия – отсутствием проблем с оплатой, а технические специалисты, исполнявшие заказ, были довольны его новизной и незаурядностью. Вот такой пример Вы приведете Вашему менеджеру по продажам, мягко направляя его к сути работы в области продаж. А его мотивация – это стремление к удовольствию и никак иначе.

Замените натужные действия и манипуляции на поиск талантливых людей, и вы сразу почувствуете себя лучше. Если Вы – талантливый руководитель – окружите себя талантливыми подчиненными. Если Вы стремитесь к лучшему – ищите лучших людей в любом виде деятельности. Если Вы хотите творчества и удовольствия – поменяйте директивы на коучинг и стремитесь к тому, чтобы все были довольны.

P.S. Менеджер, почивающий на лаврах прежних заслуг, вероятно, будет очень доволен своим положением. Поэтому будьте столь же талантливы, сколь и мудры, чтобы уметь отличать один вид удовольствия от другого.

Удачи!

За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый генеральный директор ЗАО «УХ-НЕМ» Закопейко-Удавицкий. Перед ним, сияя неприличной белизной, лежало заявление препротивнейшего содержания:

«Прошу уволить по собственному желанию в связи с отсутствием выраженной и подкрепленной реальным потенциалом мотивации к деятельности, с 01.04.04, не дожидаясь результатов аттестации».

И подпись: Специалист по мотивации персонала Прилипкин.

Приложение 1

Оценка выраженности мотива и удовлетворенности им

Приложение 2

Приложение 3

Стандарт перевода затрат в инвестиции

Приложение 4

Модель рабочей мотивации

Приложение 5

Контроль результативности (за неделю)

Один менеджер компании «X» очень серьезно подходит к вопросу планирования своей работы.

В соответствии с поставленной в организации задачей, он определил свою цель на предстоящий год как: «достичь к концу года объема продаж в 1 000 000 руб.». Проанализировав свою КБ, менеджер пришел к выводу, что ему необходимо получить: минимум 6 крупных заказов, 30 средних и 70–80 мелких.

Соответственно, 1 крупный заказ/в 2 месяца, 3 средних/мес, 7 мелких/мес.

Что предполагает, как рассчитал менеджер, 10 встреч с клиентами в месяц, а на практике эта цифра умножается на 3–4, значит, 30–40 встреч.

На неделю приходится 8-10 встреч, к каждой надо подготовиться, о каждой желательно договориться, на каждую нужно прийти и уйти.

Кроме того, его, как опытного сотрудника, недавно назначили менеджером-наставником и дали в подчинение двух ассистентов-стажеров. Прибавилось задач по обучению и контролю молодых сотрудников, но и часть работы можно распределить начинающим.

Чтобы не запутаться, менеджер распределяет основные виды работ по дням недели. В одни дни он проводит подготовку и обслуживание существующих клиентов, а на другие дни планирует работу с новыми потенциальными клиентами, каждый день необходимо выдавать задания стажерам и отслеживать их выполнение.

Так, на понедельник, у него запланировано:

1) телефонные звонки;

2) составление предложений для новых клиентов;

3) выдача заданий стажерам, подготовка их к телефонным переговорам с клиентом;

4) рассылка писем и факсов с новыми предложениями;

5) договоренность о встрече с клиентом «X», которого очень трудно застать на месте, это задание переносится уже с прошлой недели;

6) ежевечернее собрание менеджеров отдела для подведения итогов.

Как только менеджер пришел на работу, выяснилось, что вчера по причине празднования дня рождения одного сотрудника склада не произошла своевременная отгрузка заказов нескольким клиентам, в т. ч. и его. Ситуацию надо было решать срочно, так как диспетчер уже зафиксировал несколько звонков от возмущенных клиентов.

Менеджер быстро позвонил клиентам № 1 и 2, уверил, что сегодня все будет в порядке и позвонил на склад. Там выяснилось, что в связи с нездоровьем трех рабочих вчерашний заказ грузить некому. Начальник участка заявил: «Тебе надо – ты и грузи!»

Менеджер отправился на склад улаживать вопрос с отгрузкой. На это ушло 2 часа.

Вернувшись в офис, он обнаружил записку от менеджера по кадрам с просьбой срочно зайти в ОК для решения вопроса о компенсации. Вздохнув, он отправился в ОК и около 30 минут прождал, пока менеджер закончит разговор с коллегой.

Все это время его ожидали стажеры, которым он обещал дать задание и разобраться с ситуацией, возникшей у одного из них. Тот неверно указал условия поставки новому клиенту, предоставив несуществующие условия отсрочки. Теперь клиент настаивает на выполнении условий, а ассистент-стажер, очень стремившийся получить этот заказ, обиделся на менеджера, посчитав его действия проявлением упрямства и придирчивостью.

Далее последовали звонки от клиентов по очередным заказам. А последним позвонил клиент, который очень порадовал: пригласил сегодня приехать за очередной выплатой, хотя это планировалось через 2–3 дня. С тоской взглянув на ежедневник, менеджер утешил себя тем, что получить деньги важнее, и по пути можно будет заскочить в новую точку. Он не успел выйти, как с просьбой обратился коллега: «Отвези, будь другом, две коробки моему В. В. Я знаю – тебе по пути, а то сегодня опять две машины на линию не вышли, а Петрович с утра чинится…» Пришлось согласиться, хотя предстояло сделать крюк.