Процесс принятия решений бывает непростым. Мы подвержены воздействию самых разных факторов, способных повлиять на объективность принимаемых решений. Это в том числе когнитивные искажения, проблемы с данными и корпоративной культурой компании. Помешать принимать объективные решения может предвзятое мнение или раздутое эго.

Интуиция должна стать частью процесса принятия решений на основе данных. Без нее не обойтись. В заключении своей книги Dataclysm Кристиан Раддер признает: «За каждой цифрой стоит человек, принимающий решение: что анализировать, что исключить из процесса анализа, в какую рамку поместить ту картину, которую рисуют данные. Сделать заявление, построить простейший график — означает сделать выбор, и при этом несовершенство человеческой натуры непременно даст о себе знать».

Скотт Беркен также отмечает: «Когда кто-то говорит “данные показывают”, он притворяется, что существует единственная интерпретация этих данных, но это далеко не так. Подобное ложное убеждение мешает задавать важные вопросы, например “Можно ли на основании этих же данных выстроить альтернативную и в равной степени убедительную гипотезу, ведущую к другому заключению?”»

Основное в этом процессе — начать с правильных вопросов и сконцентрироваться на вопросе и решении[183], а не на данных. Когда вы четко и недвусмысленно формулируете свою цель, у вас увеличивается вероятность правильно определить, на какие вопросы нужно ответить и, следовательно, какие данные собрать, какие тесты провести, какие показатели продвигать. Таким образом, у вас увеличивается вероятность, что полученные результаты будут соответствовать вашим показателям и целям, а принимать решения вам будет проще.

Тем не менее вы обязательно должны использовать имеющиеся в вашем распоряжении релевантные данные. Не стоит полагаться исключительно на интуицию, она слишком часто подводит. Что еще важнее — не сдавайтесь на милость HiPPO. Если вы вынуждены принять решение, идущее вразрез с данными, отдавайте себе отчет, когда и почему вы это делаете и ради какой цели, например для реализации долгосрочной стратегии (как в примере с Amazon из главы 8).

Мы рассмотрели ряд вопросов, важных на этапе принятия решения, включая данные и когнитивные аспекты. Какие из них руководители считают наиболее важными или наиболее легкодостижимыми? Двумя самыми популярными ответами были улучшение способности анализировать данные и повышение подотчетности при принятии решений (рис. 9.9). Реализовать оба этих аспекта относительно просто. Тем не менее достижимы все перечисленные факторы, хотя это и требует поддержки всех сотрудников — от специалистов по сбору данных до топ-менеджмента компании. Добиться этого возможно только в условиях соответствующей корпоративной культуры и при наличии мотивированных сотрудников с правильными стимулами. Как отметил один из комментаторов, «будучи аналитиком, я могу утверждать, что в очень многих компаниях представлять данные, противоречащие точке зрения или намерениям HiPPO, — прямой путь к увольнению и попаданию в черный список»[184]. В компании с управлением на основе данных это неприемлемо. Таким образом, мы переходим к вопросу корпоративной культуры, что и будет темой следующей главы.

Рис. 9.9. Что из перечисленного, по вашему мнению, больше всего способствовало бы улучшению процесса принятия решений в вашей компании?

Источник: на основе диаграммы 7 из отчета Decisive Action: How businesses make decisions and how they could do it better аналитического подразделения журнала Economist

Важность корпоративной культуры — тема, которая красной нитью проходит через всю книгу. По мере того как данные продвигаются по аналитической цепочке ценности, можно выделить ряд контактных точек: некоторые из них связаны с людьми, некоторые — с технологиями, но все они зависят от преобладающей в компании корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет, кто имеет доступ к данным, какие данные можно распространять, какие вложения будут сделаны в развитие сотрудников и в инструменты. Более того, как я уже отмечал в предыдущей главе, корпоративная культура определяет, HiPPO или данные будут влиять на последнее звено в цепочке.

В этой главе мы подробнее остановимся на всех этих аспектах и рассмотрим их в совокупности, чтобы представить единую и полную картину идеальной компании с управлением на основе данных. Мы начнем с основ работы с данными: с доступа к данным, обмена ими и широкого обучения, как их использовать. Затем мы перейдем к обсуждению корпоративной культуры, где сначала ставятся цели, разрабатываются критерии успеха, показатели и схема эксперимента, а после существует возможность обсуждения результатов эксперимента, их интерпретации и анализа. За этим последует обсуждение итераций, обратной связи и обучения. Завершим мы обсуждением того, как противодействовать HiPPO и как организовать управление на основе данных «сверху вниз».

В некотором смысле перечисленные темы, или критерии, можно считать списком основных ингредиентов. Представьте, сколько разных тортов и пирожных можно испечь, имея муку, яйца, масло и сахар. Итоговый результат будет зависеть от качества продуктов, их пропорции и сочетания. Точно так же и с компаниями с управлением на основе данных. Они могут быть самыми разными. Вы должны выбрать ту форму, которая подходит для вас, учитывая вашу стартовую площадку, область деятельности, размер и зрелость компании. Более того, не стоит ожидать, что вы достигнете волшебной точки равновесия, — ваша компания будет постоянно меняться. Вы должны инвестировать в развитие, экспериментировать и запастись терпением.