замененной, системой. Корпорация затратила 140 млн. долл. на стандартизацию этой системы передней подвески, устанавливавшейся на машинах «Чевил», и еще 200 млн. долл. на стандартизацию системы задней подвески. Имелось в виду, что это сократит себестоимость. Но для отделения «Шевроле», посла завершения этой программы, себестоимость повысилась, В результате отделению «Шевроле» было навязано такое увеличение издержек производства, какое нельзя возместить посредством повышения цен, поскольку это сделало бы машины «Шевроле» неконкурентоспособными на рынке дешевых автомобилей и негативно сказалось бы также на рынках сбыта других отделений «Дженерал моторс». К 1969 г. разница в себестоимости производства машин «Импала» и «Олдсмобил Дельта-88» составила лишь 70 долл., тогда как прежде она была в несколько раз больше. И все же продажная цена «Олдсмобил» оставалась, как и прежде, по меньшей мере на несколько сот долларов выше, чем цена машин «Шевроле». Поэтому, чтобы как-то выжать побольше прибыли из своих машин, отделение «Шевроле» убирало с них все, что только можно было, даже на самых заметных для покупателя местах, а в итоге это отрицательно отражалось на объеме продаж и на самой репутации марки «Шевроле», поскольку фактически отделение предлагало на рынке более дешевую машину по сравнению с объявленной ценой.

Мы пришли к выводу, что единственный способ разрешить проблемы качества автомобилей «Шевроле» заключается в том, чтобы вернуться к прежнему уровню производственных издержек и попытаться повысить прибыль иными методами – увеличением объема продаж плюс действующими в самом отделении программами снижения себестоимости и контроля за издержками производства. На обивку салонов и сидений мы пустили материалы более дорогих сортов. Мы стали использовать шины на один-два размера больше установленного минимума (затратив несколько лишних долларов в расчете, на машину, мы смогли резко повысить ее ходовые качества и облегчить управление ею). Мы улучшили внутреннюю и наружную отделку автомобиля. Я поручил конструкторам и инженерам затратить на машину модели 1972 года «Каприс» несколько лишних долларов на новую радиаторную решетку, которая сделала ее внешне очень похожей на «Кадиллак». Это уже был люксовый, первоклассный «Шевроле», и я счел такой облик машины вполне подходящим. Люди из отделения «Кадиллак» рассердились, но объем продаж автомобилей модели «Каприс» рванулся ввысь, точно ракета. В наших производственных решениях мы ставили задачи повышения качества на первое место, а снижение себестоимости – на второе. Мы изыскивали в отделении новые источники экономии издержек и увеличения прибылей, но не за счет снижения качественных показателей.

Одним из еще не использованных источников повышения прибыли послужили законсервированные новаторские таланты управленческого персонала «Шевроле», которые практически не находили применения при старой структуре отделения. Когда каждый менеджер лихорадочно старался выполнять лишь установленные для него графиком рабочего дня обязанности, у него не оставалось времени на новаторскую деятельность, на то, чтобы спокойно обдумать возможность усовершенствования производства на порученном ему участке. В ряде случаев, когда люди вносили предложения о мерах по снижению себестоимости, их начальники оказывались слишком занятыми, чтобы внимательно их выслушать. Мне вспоминается жалоба директора завода на то, что ему удалось обнаружить полдюжины способов снижения на его заводе производственных издержек, но никто его не слушал. Я поэтому наметил программу увеличения прибыли, в рамках которой мы должны были выявлять, оценивать и реализовывать любое плодотворное предложение относительно сокращения затрат и повышения прибыли. Возглавить осуществление этой программы было поручено очень способному администратору по имени Лу Бауэр. Его история весьма примечательна и лично для меня служит источником большой гордости, так как Бауэр внес огромный вклад в преображение «Шевроле».

Как раз перед моим переходом в «Шевроле» генерального бухгалтера-контролера отделения Лу Бауэра корпораций понизила в должности. Это был умудренный опытом, давний сотрудник «Дженерал моторс», спокойный, доброжелательный человек. Но руководство финансового управления корпорации, озабоченное трудностями «Шевроле», очевидно, пришло к выводу, что он не справляется со своим делом, причем этот вывод, несомненно, подкреплялся возраставшим нажимом на отделение с целью добиться снижения издержек производства. Вместо того чтобы убрать его из «Шевроле», финансовые менеджеры корпорации создали в отделении новую должность – директора по финансам – и перевели на этот пост сотрудника финансового управления «Дженерал моторс» Билла Госсета, поставив его над Бауэром. По существу, Госсет теперь стал высшим финансовым менеджером в отделении. Бауэр же фактически оказался не у дел.

Вскоре после моего Прихода в «Шевроле» я понял, что Бауэр был очень компетентным администратором, На собраниях финансового аппарата он мог в девяти случаях из десяти дать ответ на заданный кем-либо вопрос. И этот ответ был всегда правилен. Он легко черпал иден из своего многолетнего опыта работы в «Шевроле», мог рассматривать возникающие проблемы в их подлинно исторической перспективе, сравнивать выдвигавшийся прежде проект решения проблемы с вновь предложенным. Он лучше всех в отделении был знаком со всем обширным кругом его операций.

Поэтому я часто советовался с Лу Бауэром, и в моих попытках справиться с проблемами «Шевроле» он стал для меня наставником. К тому же он был человеком, помогавшим гасить возникающие среди административного персонала конфликты, служившим посредником между мною и подозрительно относившимися ко мне группами администраторов.

Прошло немного времени, и Бауэр энергично включился в осуществление наших крупнейших программ совершенствования операций отделения. Он оказал большую помощь в реализации мер по сокращению функций региональных сбытовых контор, активно участвовал в создании и развертывании деятельности комитета планирования. А разработкой и реализацией одной из наших важнейших программ – программы увеличения прибыли – он лично руководил. Когда какое-либо подразделение или кто-либо из администраторов выдвигал предложение о снижении себестоимости или повышении прибыли, именно Лу Бауэру первому поручалось его рассмотреть. Когда один из инженеров изобретал новый процесс хромирования или полировки бампера, Бауэр изучал это предложение, исследовал новый процесс и выносил экономически обоснованное заключение, сопоставлявшее объем необходимых для его внедрения капиталовложений с размером потенциальной прибыли от его применения. Затем он представляй свои рекомендации. Если предложение выдерживало испытание, которому его подвергал Бауэр, мы, как правило, претворяли его в жизнь. Причем, после одобрения такого предложения Бауэр держал его под своим контролем до тех пор, пока новый технологический процесс не начинал нормально функционировать. Я бы сказал, что за два года своего руководства нашей программой увеличения прибыли Бауэр помог отделению «Шевроле» сэкономить 140-150 млн. долл. – это неслыханное достижение для администратора, которого лишили было прерогатив. К несчастью, он скоропостижно скончался от сердечного приступа незадолго перед тем, как я покинул «Дженерал моторс».

В конце лета 1972 г., к началу запуска в производство моделей 1973 года, «Шевроле» обнаружило признаки