чутьем; он возглавлял сбытовые операции «Шевроле» на протяжении всего периода бума 20-х годов. При нем отделение «Шевроле» превзошло компанию «Форд» как по объему продаж, так и по объему производства, и превратилось в отделение номер один во всей отрасли, то есть вышло на такую же позицию, какую оно занимает сегодня. Коньком Гранта была организация. В «Шевроле» Грант разработал «программу подбора для «Дженерал моторс» квалифицированного дилера», на основе которой сначала в отделении, а затем и во всей корпорации была внедрена научная система поиска подходящих мест для размещения дилерских салонов по продаже новых автомобилей на крупных рынках по всей стране. В рамках этой программы производились исследования возможных районов сбыта с точки зрения их текущей и потенциальной емкости.

Затем в этих районах подбирались дилеры, обладающие прочным финансовым положением и коммерческим, опытом. До прихода Гранта в «Шевроле» не существовало тщательно продуманной системы подбора и размещения дилерских салонов по продаже новых автомобилей на все разраставшемся американском автомобильном рынке. Любой человек, располагавший несколькими сотнями долларов и свободным земельным участком, мог стать дилером и продавать новые автомобили.

На посту директора по сбыту в отделении «Шевроле», а затем ответственного за сбыт вице-президента корпорации Дик Грант систематически наращивал дилерский контингент «Дженерал моторс» и формировал организацию ее широко разветвленной местной сбытовой сети, которая обслуживала весь состав дилеров и превратила его в самую авторитетную во всей отрасли армию продавцов автомобилей. Регулярно избавляясь от слабых дилеров, Набирая сильных, создавая мощную и эффективную сбытовую сеть, Грант завоевал себе репутацию лучшего в мире специалиста по продаже автомобилей.

С помощью и одобрения Кнудсена, Альфреда П. Слоуна-мл. и других Грант проделал столь удачную работу, что введенная им в «Дженерал моторс» 50 лет назад сбытовая система продолжала в основном действовать и в те годы, когда я там служил. Корпорация развивалась под воздействием толчка, заданного Грантом ее сбытовой деятельности. Опираясь прежде всего на безграничную мощь своего дилерского контингента, «Дженерал моторс» добивается больших успехов, чем «Форд», «Крайслер» и «Америкэн моторс» (все три фирмы не отрицают это), потому что более удачно действуют ее почти 13 тыс. дилеров. Машины, которые все четыре компании предлагают покупателю, практически одинакового качества, а применяемые ими производственные процессы также не намного отличаются друг от друга. Вот почему единственная, четко выявленная причина того, что «Дженерал моторс» господствует в американской автостроительной индустрии, кроется в ее громадных размерах, о которых лучше всего говорит ее многочисленный и очень сильный контингент дилеров. Именно поэтому «Дженерал моторс» менее болезненно, чем ее конкуренты, переносила длительные спады в сбыте продукции автомобильной промышленности. В период кризиса в автоиндустрии, начало которому было положено введением эмбарго на арабскую нефть поздней осенью 1973 г., число прогоревших дилеров у «Дженерал моторс» было относительно меньше, чем у ее конкурентов, несмотря на то, что наиболее жестокие удары обрушились на рынки сбыта больших автомобилей, составлявших главный источник прибылей «Дженерал моторс». Та самая автостроительная компания, которая ни разу не понесла убытки во время «великой депрессии» (1929-1933 гг.), тогда как другие фирмы оказались без штанов, стала также единственным в стране производителем автомобилей, получившим прибыль в тяжелом первом квартале 1975 г. Конечно, прибыль 1975 г. была весьма умеренной (лишь 50 млн. долл., или около 20 центов на акцию), но это все же была прибыль. Прочные финансовые позиции дилеров «Дженерал моторс» позволили им поглотить все заводские запасы готовых машин – то есть снять с корпораций бремя издержек на хранение нереализованных товарных запасов – и тем не менее благополучно перенести убыточные периоды.

В качестве связующего звена между корпорацией и ее многочисленным дилерским контингентом сбытовая организация «Дженерал моторс» обладает громадной силой; Она управляется почти автономно от руководства фирмы и полностью контролирует все рыночные операции. Пользуясь своей властью, сбытовой аппарат на протяжении последних двух десятков лет изо всех сил сопротивлялся любым переменам. Существует явное нежелание вносить Коррективы в систему, на первый взгляд действующую успешно, как бы стара она ни была. Вот почему в наши дни, когда практически проводится различие между понятиями «сбыт» и «маркетинг», в «Дженерал моторс» они равнозначны. Большинство американских компаний рассматривает свои непосредственные операции по продаже продукции лишь как один элемент общей программы маркетинга. А «Дженерал моторс» считает, что программа продаж и есть программа маркетинга. В то время как в современной промышленности разрабатывается общая маркетинговая стратегия, благодаря которой научно выясняются запросы потребителя, изделия конструируются таким образом, чтобы удовлетворить именно эти требования, а затем уже эти изделия продаются, то есть, когда воедино сводится система «потребность – изделие – потребитель», «Дженерал моторс» продолжает придерживаться приема брать покупателя приступом, грубо навязывать ему свою продукцию.

Причина, по которой система маркетинга «Дженерал моторс» самая отсталая в автомобильной промышленности и столь преобладающе сориентирована только на сам акт продажи, кроется в том, что ею управляют люди, воспитанные и обученные в местной сбытовой сети, а не профессиональные специалисты по маркетингу, изучившие психологию потребителя и теорию исследования его запросов. Все важные сбытовые и маркетинговые должности в «Дженерал моторс» заполнены людьми, взобравшимися по служебной лестнице корпорации с постов в местной, периферийной сбытовой сети – сначала с поста служащего зональной конторы, непосредственно связанного с дилером, затем региональной конторы, потом сбытового управления отделения или центрального сбытового аппарата корпорации – и только после этого возвращенными на периферию в качестве руководителей зональных или региональных сбытовых контор. Вице-президентом корпорации, курирующим маркетинг, обычно становится директор по сбыту одного из отделений.

Поэтому маркетинговые операции «Дженерал моторс» возглавляют люди, чье знание психологии покупателя не выходит за рамки программы курсов Карнеги в Дейле, которые все они должны закончить, и чье представление о современном искусстве продажи сводится к необходимости разок-другой выпить с дилером. Все их кредо, часто провозглашаемое совершенно открыто, состоит в следующем: «Нет такого понятия, как неудачный день. Просто некоторые дни оказываются удачнее других». «Нет такой трудности,- говорят эти люди,- которую нельзя было бы преодолеть посредством хорошей атаки па покупателя».

Они убеждены, что смогут продать моторные лодки прямо посреди пустыни Дет-Вэлли (Долина смерти, штат Калифорния). Верное своим принципам, руководство «Дженерал моторс» в самые грозные дни страшного спада продаж зимой 1974-1975 гг. не нашло лучшего решения, как разослать администраторов по всей стране с заданием втолковывать обозревателям средств массовой информации и рыночным экспертам, что для выхода из кризиса автоиндустрии просто следует «побольше продавать». То обстоятельство, что автостроители не выпускали такие машины, каких требовали покупатели, по-видимому