не только выздоровления, но и настоящего крепкого здоровья. Наше возрождение замедлила забастовка, Проведенная в 1970 г. рабочими «Дженерал моторс», входящими в профсоюз рабочих автомобильной промышленности. Не будь этой стачки, я убежден, что мы продемонстрировали бы резкое улучшение показателей «Шевроле» еще на выпуске моделей 1971 года. Однако прекращение работы на 67 дней и последовавшие затем целые месяцы локальных стачек и конфликтов по поводу коллективного договора (между профсоюзом и администрацией.- Ред.) затмили собой всю ту работу, которую мы проводили внутри отделения. Стачка помешала также запуску в производство новой модели «Вега», снизила качество продукции (обычное явление после общенациональной забастовки) и на некоторое время притормозила взятый отделением темп.

Тем не менее к концу 1971 г. механизм отделения «Шевроле» уже снова действовал успешно. Осенью 1972 г., к моменту выпуска в продажу моделей 1973 года, мы располагали статистическими данными, доказывавшими справедливость нашего утверждения об осуществленном в отделении перевороте. Улучшение качества наших машин стало очевидным, когда рыночные обследования обнаружили, что по стоимости моделей прошлых лет «Шевроле» снова впереди всех. При наличии моделей 1973 года автомобиль «Импала» годичной давности продавался по цене на 264 долл. выше, чем аналогичная фордовская машина «Гэлакси-500». Контрольная проверка внутри корпорации показала улучшение качества сходящих с конвейера автомобилей «Шевроле» за период с 1969 по 1973 г. на 66%. И что еще важнее, затраты на гарантийный ремонт существенно снизились. Если в 1968 г. отделение занимало в «Дженерал моторс» второе место по высокому уровню издержек на гарантийный ремонт в среднем на одну машину, то к 1973 г. оно уже оказалось, в конце этого списка и такие затраты отделения были самыми низкими.

О повышении эффективности наших производственных операций свидетельствовал тот факт, что в 1972 г. отделение сэкономило 14,1 млн. долл. на фонде заработной платы. Почти каждое управление «Шевроле» показывало активное сальдо своего бюджета, тогда как прежде они неизменно имели пассивное сальдо.

Наши продажи моделей 1972 года оказались рекордными, мы продали свыше 3 млн. легковых и грузовых машин, то есть вышли на первое место во всей автомобильной промышленности. По объему продаж легковых автомобилей «Шевроле» снова прочно утвердилось на позиции первого отделения в отрасли, мы оттеснили также компанию «Форд» и вернули себе лидерство по объему продаж грузовиков. Отделение имело хорошую форму и было готово ставить новые рекорды как по объему продаж моделей 1973 года, так и по сумме выручки за них, и эти рекорды оно побило. К тому же – что важнее всего – полностью изменилась картина прибылей отделения. Предсказывавшихся на 1970 г. убытков нам удалось избежать. На моделях 1971 года мы понесли убытки, однако главным образом из-за забастовки, проведенной профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Но в 1972 г. мы уже получили значительную прибыль. Наш показатель прибыли на инвестированный капитал поднялся до весьма солидного уровня – 11,3 %.

Чистая прибыль всех наших дилеров (до вычета налогов и премий), упавшая в 1970 стачечном году до низшей точки в 126 млн. долл., в 1971 г. снова подскочила вверх, составив 355 млн. долл., а в 1972 г. достигла небывалого уровня 424 млн. долл. Дилеры были счастливы, они ликовали.

Настроение персонала отделения «Шевроле» поднялось столь же высоко, как и в отделении «Понтиак» в лучшие его времена. Администраторы, которые прежде лезли из кожи вон, но которых в то же время поедом ели за то, что они мало делали, теперь работали не менее упорно и вышибали большие деньги для отделения, для корпорации и для себя лично.

И я в свою очередь чувствовал себя гораздо увереннее на ежемесячных заседаниях административного комитета на 14-м этаже, поскольку успехи наши говорили сами за себя. Отделение «Шевроле» снова стало управляемым. Генеральный управляющий отделением «Олдсмобил» Джон Белтц оказался первым менеджером, публично признавшим наши достижения в «Шевроле». На одном из заседаний административного комитета он во всеуслышание воскликнул: «Черт возьми, Джон! Очень приятно видеть «Шевроле» с прибылью».

Высшее руководство корпорации не было столь откровенным, как Белтц. Публичные комплименты противоречили самому характеру системы, поскольку в вас видят профессионального менеджера и одобрение вашей деятельности находит выражение в вашем денежном вознаграждении. В моем случае это наглядно подтвердилось. После завершения 1971 календарного года у меня с моими начальниками состоялось обычное обсуждение вопроса о годовой премии, и мне за этот год была начислена весьма крупная премия, причем ее объяснили таким образом: «Эта сумма больше, чем следует из фактического размера прибыли «Шевроле». Но нам известно, какую большую работу вы проделали для преобразования отделения, и свидетельством тому такая крупная премия». В итоге мое жалованье и премиальные за 1971 г. составили 550 тыс. долл. А после выдающихся достижений 1972 г. их сумма оказалось еще больше – 650 тыс. долл. Но она вполне соответствовала моему собственному чувству удовлетворения достигнутым, так как наша «команда» администраторов «Шевроле» осуществила в отделении коренной переворот. Самая большая болячка «Дженерал моторс» теперь исчезла, и на ее месте возникло образцовое отделение, которое можно было ставить всем в пример.

Глава IX

АВТОМОБИЛЬ «ШЕВРОЛЕ» ПРЕДСТАЕТ ПЕРЕД ВЗОРОМ АМЕРИКИ

Существенное место среди общих трудностей «Шевроле» в 1969 г. занимала проблема устаревшей системы маркетинга, сама по себе имевшая и самостоятельное значение. Несмотря на то что отделение тратило на сбытовые и маркетинговые операции сотни миллионов долларов, отдача от них была минимальной. На каждый доллар, расходуемый на сбыт и маркетинг, «Шевроле» получало меньше, чем любое другое предприятие в автоиндустрии. Анализ сбытовых трудностей отделения сводился, по существу, к анализу сбытовых проблем всей корпорации. В маркетинговых операциях как отделения, так и корпорации в целом царили сотрудники сбытового аппарата, которые, хорошо разбираясь в отношениях с дилерами, были, однако, ужасно невежественны в области изощренных методов маркетинга, получивших развитие в современном управлении бизнесом. В конечном счете успехами в сбытовой и маркетинговой деятельности в 60-х и 70-х годах «Дженерал моторс» была обязана своему очень сильному контингенту дилеров. А само наличие такого мощного контингента дилеров уходит корнями в полувековую историю.

Когда в 20-х годах «Дженерал моторс» претерпевала реорганизацию, тогдашний генеральный управляющий «Шевроле» Уильям С. Кнудсен (Большой Билл) перевел главу «Делко лайт компани» (дочерней фирмы «Дженерал моторс» в Дейтоне, штат Огайо) Ричарда Гранта в Детройт и поручил ему руководство сбытовыми операциями «Шевроле». Грант обладал чрезвычайно острым коммерческим и деловым