Функциональное знание требует специализации. Спектр работы HR продолжает расширяться, и знать все практически невозможно. Для того чтобы стать экспертом, нужно выбрать конкретную область знания и овладеть интеллектуальным багажом, накопленным в этой области. В отношении заработной платы, например, необходимо понимать, как она связана с теорией мотивации и почему люди делают то, что они делают. Экспертное знание подразумевает чтение специальной литературы и посещение конференций. Исследования относительно заработной платы появляются на страницах Academy of Management Journal, WorldatWork Journal и других периодических изданий, где публикуются работы таких признанных авторитетов, как Джордж Милкович, Дик Битти, Джеффри Пфеффер, Чарли Тарп, Альфред Раппопорт. Профессиональные ассоциации, такие как WorldatWork (бывшая American Compensation Association), проводят семинары и конференции. Ведущие консалтинговые фирмы в области заработной платы (AON Corporation, Hay Group, Hewitt Associates, Towers Perin, Watson Wyatt, Wilson Group) и исследовательские институты (Cornell Center for Advanced Human Resource Studies) также публикуют доклады и статьи, с которыми следует ознакомиться эксперту в области заработной платы.

Однако как бы вы ни старались быть в курсе последних исследований, вам все равно не удастся найти ответы на все возникающие вопросы. Истинное экспертное знание предполагает осознание своих пределов и умение найти требуемую информацию. Например, однажды один из участников семинара спросил нас о последних тенденциях в выплате базовой компенсации и компенсации акциями для персональных менеджеров в европейских фирмах-производителях потребительских товаров. У нас были только общие представления об этом, поэтому мы пообещали выяснить этот вопрос. Обратившись за помощью к соответствующим специалистам, мы получили ответ в течение 24 часов.

Функциональное экспертное знание позволяет создавать меню выборов для вашего бизнеса: что делается в других компаниях, что делают другие в вашей же компании, ваше решение, основанное на вашем опыте. Эти меню становятся схемой построения работы в вашей области знания. Выбрав нужное решение, вы руководите его внедрением. Вы можете адаптировать базовые принципы и уже существующие в данной области практики с учетом специфики своей компании, тем самым внося свой вклад в развитие существующей теории и практики.

Создание выборов – постоянный поиск путей усовершенствования существующих в вашей области практик – это часть работы. Иногда создатели HR-практик настолько удовлетворены ими, что не собираются их менять даже в изменившихся обстоятельствах. Но желание сделать работу заново – это признак профессиональной зрелости. Если продолжить пример с оплатой труда, решение о выплате компенсаций акциями может потребовать нового подхода к созданию собственности менеджеров.

Предлагаемые вами выборы должны способствовать формированию таких процедур в вашей области, которые будут развивать инфраструктуру фирмы и совершенствовать ее способности к воплощению своих стратегий. Выплата компенсаций, например, предусматривает установление стандартов, распределение финансовых и нефинансовых вознаграждений (см. главу 5). Функциональный эксперт должен уметь расписать каждый из этих процессов, а затем усовершенствовать его, чтобы соответствовать существующим и потенциальным требованиям.

HR-сотрудники, действующие преимущественно как функциональные эксперты, часто занимаются либо разработкой меню, либо внедрением процедур. Разработчики должны знать последние тенденции и их приложение. Те, кто занимаются внедрением, работая в контакте с определенным подразделением, предлагают поддержку на оперативном уровне, используя свои знания в конкретной ситуации.

Компания Boston Scientific Corporation в последнее десятилетие бурно развивалась, приобретая новые фирмы. Боб Маклин, старший вицепрезидент по HR, рассказывает: «Каждая новая компания объясняла нам, почему мы должны использовать именно их методы работы, а не те, которые существуют в нашей фирме. В каждой функциональной области все делалось по-своему». Его отдел решил использовать функциональное знание в работе с подразделениями. Из стратегии подразделений был выделен «человеческий компонент», который требовал общего для всей компании подхода.

Он добавляет: «На корпоративном уровне мы наметили программы, общие для всей компании. Нам нужны представители интегрированных HR, которые будут работать в контакте с руководителями функциональных отделов, находящихся в центрах экспертного знания… Мы включили функциональных сотрудников в консалтинговые центры, чтобы они могли адаптировать решения к конкретным нуждам подразделений. Эти руководители должны обладать глубокими знаниями в своей функциональной области, но при этом им необходимо предложить клиентам (линейным менеджерам) решения, адаптированные специально для них».

HR-службы в Boston Scientific решают три первостепенные задачи: добавляют конкурентные преимущества подразделениям, радуют внутренних клиентов процедурами и продуктами HR и улучшают качество, а также совершенствуют свою деятельность. Их функциональное экспертное знание имеет первостепенное значение в решении этих задач.

Наиболее очевидна польза функционального экспертного знания для линейных менеджеров. Оно помогает им обратить направления в бизнесе в организационный процесс. В то же время оно дает возможность HR добавлять ценность другим группам стейкхолдеров.

Инвесторы

Фирмы оказываются в поле зрения инвесторов тогда, когда их практики заимствуются или копируются конкурентами и фирмами, работающими в других отраслях. «Локомотив лидерства» GE, «инновационная тождественность» 3M, «человеческая энергия» Southwest Airlines – все это показывает, как лидерство мышления создает нематериальные ценности. Функциональные HR-эксперты поддерживают лидерство мышления, поддерживая общую репутацию фирмы. Когда инвесторы понимают жизнеспособность процессов HR, в их глазах имидж фирмы улучшается, поэтому мы советуем функциональным HR-экспертам представлять их идеи и сообщать о результатах целевым инвесторам.

Клиенты

Клиенты редко задумываются о HR-процессах, но они знают, какое обращение им понравится. Например, клиенты, производящие услуги, захотят иметь HR-процессы найма, оплаты и обучения людей, для того чтобы они предоставляли качественные услуги. Иногда полезно вовлекать клиентов в разработку и создание процессов HR. Функциональные эксперты, которые общаются с клиентами или могут встать на их точку зрения, более успешны в создании ценности для клиентов.

Сотрудники

Функциональные эксперты должны сделать так, чтобы способности сотрудников оставались центральной задачей в деятельности HR. HR-процессы должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить компетенцию и лояльность персонала.

HR-сотрудники обогащают линейных менеджеров знанием «ноу-хау» в бизнесе, реорганизациях, консалтинге и обучении. Таким образом, вместе они создают ценность. Стратегические партнеры хорошо знают бизнес, обладают смекалкой и находчивостью. Они помогают линейным менеджерам в решении стоящих перед ними задач. Партнерство в бизнесе включает создание стратегий, основанных на знании сегодняшних и потенциальных клиентов и нахождении путей использования корпоративных ресурсов для удовлетворения этих потребностей. Они помогают создавать правильные стратегии, сосредотачиваясь на верных решениях и предлагая обоснованное мнение о задачах бизнеса. Они внедряют стратегию, координируя HR-системы с видением и миссией компании. Они действуют как системные интеграторы, обеспечивая координацию всех элементов стратегического плана. Они помогают выработке стратегии, определяя, кто из сотрудников должен участвовать в стратегических решениях. На практике они являются членами управленческой команды, обладающими знанием людей и организации, а также деловой хваткой, что помогает определять направление бизнеса в будущем.