Проблема в том, что, когда вы бьете слушателей между глаз, они отвечают вам тем же. Ваш способ донести сообщение является сигналом к тому, как они должны реагировать. Если вы приводите аргумент, то косвенно просите слушателей оценить его: осудить, оспорить, критиковать – и затем возражаете, по крайней мере в их головах. Но историей, утверждает Деннинг, вы вовлекаете аудиторию, охватываете людей идеей, предлагая им действовать вместе с вами.

Деннинг говорит о «тихом внутреннем голосе»[173], который обычно комментирует тезисы спикера. «Традиционный взгляд на коммуникации заключается в игнорировании тихого внутреннего голоса в надежде, что он умолкнет и сообщение так или иначе его подавит», – говорит Деннинг. Но у него другие взгляды: «Не игнорируйте внутренний голос… Лучше работайте в гармонии с ним. Сотрудничайте с ним, предоставив любую работу. Расскажите историю таким образом, чтобы вызвать вторую историю – историю вашего тихого внутреннего голоса».

Истории-трамплины не только создают заинтересованность – они мобилизуют. Они концентрируют внимание людей на потенциальных решениях. Истории, в которых цели и барьеры очевидны, включают у аудитории режим решения проблем. Очевидно, объем «решаемых проблем» меняется от истории к истории. Когда мы смотрим «Титаник», мы не думаем, как улучшить системы обнаружения айсбергов. Мы сочувствуем главным героям и начинаем поддерживать их в их борьбе: «Обернись!», «Скажи ему это прямо сейчас!», «Не открывай эту дверь!»

Однако истории-трамплины выводят нас за рамки решения проблем главного героя. Они помогают нам решить наши проблемы. История-трамплин словно настраивает аудиторию, где каждый человек имеет свой пункт назначения.

После того как Деннинг рассказал историю о Замбии, один из руководителей, присутствовавший на совещании, представил идею менеджмента знаний президенту Всемирного банка, утверждая, что за этим направлением стоит будущее организации. Деннинга пригласили озвучить свои идеи перед топ-лидерами банка, включая президента. К концу года президент объявил, что менеджмент знаний является одним из приоритетов банка.

Мы начали эту главу с истории медсестры, которую рассказал Гэри Кляйн. Он поделился и другой историей[174], которая обобщает все, о чем мы говорили.

Однажды организацию Кляйна попросили изложить результаты конференции. Он хотел получить сборник результатов конференции, который был бы более компактным, чем полная запись выступлений, и более связным, чем коллекция слайдов PowerPoint докладчиков.

Фирма Кляйна выделила по одному человеку для мониторинга каждой из пяти параллельных секций. Наблюдатели ходили на все обсуждения и записывали каждую историю. По окончании конференции они сравнили свои записи и обнаружили, как сказал Кляйн, что получился набор историй, которые были «и забавными, и трагическими, и поразительными». Группа обработала их и отправила организатору конференции.

Организатор пришел в восторг. Он увидел, что сборник получился более живым и полезным, чем типичный материал конференций – набор сухих отрывков, изобилующий терминами. Он даже попросил свою организацию выделить средства на издание книги с этими заметками. В порядке вежливости он разослал заметки всем участникам конференции.

Те пришли в ярость. Их возмутило, что кто-то вырезал истории из общего текста их выступлений: они не хотели произвести впечатление людей, которые только рассказывают всякие байки. Ведь они столько времени сводили свой опыт к рекомендациям. Более того, отрывки, которые были представлены организаторам конференции, состояли из крупиц мудрости вроде «Держите линии связи открытыми» или «Не ждите, пока проблемы накопятся».

Кляйн сказал: «Мы хотим показать, насколько бессмысленны эти слоганы, в отличие от историй вроде той, что показывает, как они удерживали линии связи открытыми, когда на заводе остановилось производство». Однако выступавшие были непреклонны, и от проекта пришлось отказаться.

Эта история – одна из наших любимых в книге. Мы не пытаемся показать выступавших с плохой стороны. Представьте себя на их месте. Вы создали потрясающую презентацию, изложили в ней итоги нескольких лет работы, и ваша цель – помочь людям овладеть сложной структурой, на создание которой вы потратили годы. Вы построили великолепное интеллектуальное здание! И теперь команда Кляйна подходит к этому зданию, вытаскивает пару кирпичиков из стены и пытается выдать их за результаты всей вашей работы. Какая наглость!

Конечно, проблема в том, что невозможно показать «здание» за 90 минут презентации. Лучшее, что вы можете сделать, – это донести несколько «строительных блоков». Однако невозможно вытащить строительные блоки из крыши, а именно это вы и делаете, когда даете рекомендации вроде «Держите линии связи открытыми».

Представьте, что вы менеджер Nordstrom и выступаете на конференции перед коллегами. Положим, последний слайд вашей презентации содержит информацию вроде следующей: «Выводы Nordstrom. В розничной торговле отличное клиентское обслуживание – ключевой источник конкурентного преимущества». При обсуждении вашего четвертого слайда вы в шутку упомянули «норди», который упаковал подарок, купленный в Macy’s. Эти клоуны из фирмы Кляйна хотят использовать вашу историю об упаковке подарка, но намерены пропустить ваш вывод. И они абсолютно правы!

В главах «Простота» и «Неожиданность» шла речь о том, что хорошие сообщения должны перейти от здравого смысла к «нездравому». В рекомендациях вроде «Держите линии связи открытыми» и «Не ждите, пока проблемы накопятся», напротив, нет ничего, кроме здравого смысла (Кляйн говорит, что они, вероятно, созданы для людей, которые закрывают линии связи и бездействуют, когда возникают серьезные проблемы).

Этих докладчиков в очередной раз поразило проклятие знаний. Когда они делятся своими выводами («Держите линии связи открытыми»), в их головах играет песня, наполненная страстью и эмоциями. Они вспоминают опыт, который привел их к этим выводам: борьбу, политические сражения, ошибки, боль. Они выстукивают свою мелодию. Но при этом забывают, что аудитория не может услышать ту же мелодию, которую слышат они.

Истории практически самостоятельно могут победить проклятие знаний. Они естественным образом воплощают в себе большинство принципов системы SUCCESs. Истории практически всегда конкретны. Многие из них содержат эмоциональные и неожиданные элементы. Для того чтобы эффективно использовать истории, нужно убедиться, что они просты, что они отражают ваше ключевое сообщение. Недостаточно просто рассказать отличную историю: она должна отражать ваш план. Вы же не хотите, чтобы генерал выстраивал своих солдат до сражения, чтобы рассказать историю с сюжетом связи.