Вы придадите значение большому объему статистики, которая была необходима для того, чтобы найти ответ, и, как и многие студенты Стэнфорда, обнаружите, что никто позже не вспомнит ее. Вы поделитесь выводами – той всеобъемлющей истиной, к которой пришли после месяцев исследований и анализа, и, как и в случае с CEO, который подчеркивал «максимизацию акционерной стоимости» для своих сотрудников, никто не поймет, какое отношение имеют ваши выводы к ежедневной работе.

Есть существенная разница между тем, сколько времени уходит на обучение людей тому, как найти ответ, и тем, сколько времени мы тратим, чтобы научить их доносить ответ до других. Можно окончить медицинский вуз или освоить программу MBA, не посетив при этом занятий по коммуникации. Профессора университетов проходят десятки курсов по своим областям знаний, но не посещают курсы преподавания. Многие разработчики с презрением отнеслись бы к тренингу по донесению сообщения остальным.

Бизнес-менеджеры, похоже, считают, что, как только они запустили презентацию PowerPoint, демонстрирующую их выводы, они уже донесли свои идеи. Они лишь поделились данными! Если они хорошие спикеры, то могут даже укрепить мнение сотрудников и коллег, что они «решительны», «обладают хорошими управленческими навыками» или «мотивируют». Но, как и для студентов Стэнфорда, для них будет полной неожиданностью, когда они поймут, что ничего из сказанного ими не оказало воздействия. Они поделились данными, но не озвучили полезные и устойчивые идеи. Ничто не прилипло.

Для того чтобы идея прилипла, чтобы она была полезной и устойчивой, необходимо заставить аудиторию сделать следующее.

1. Обратить внимание.

2. Понимать и запоминать.

3. Соглашаться/верить.

4. Заинтересоваться идеей.

5. Действовать в соответствии с идеей.

Эту книгу можно было начать с указанных пяти шагов, но есть причина, по которой мы приберегли их для заключения. Проклятие знаний легко может сделать эту основу бесполезной. Когда эксперт спрашивает, поймут ли люди его идею, ответ будет положительным, так как он сам ее понимает («Конечно, моя аудитория поймет “максимизацию акционерной стоимости”!»). Когда эксперт задается вопросом, заинтересует ли людей идея, ответ будет положительным, так как его самого она волнует. Помните, как сотрудники «Двух фортепиано» Мюррея Драноффа сказали: «Мы существуем, чтобы защитить, сохранить и продвигать музыку, исполняемую в четыре руки». Их потрясло, что это утверждение не вызвало у остальных таких же эмоций.

Чек-лист SUCCESs равносилен этой основе, однако он более осязаем и менее подвержен проклятию знаний. Если вы вспомните прочитанные главы, то заметите, что основа совпадает с чек-листом.

1. Обратить внимание – неожиданность.

2. Понимать и запоминать – конкретность.

3. Соглашаться/верить – достоверность.

4. Интересоваться идеей – эмоциональность.

5. Действовать в соответствии с идеей – истории.

Вот почему, вместо того чтобы гадать, поймут ли люди наши идеи, мы должны спросить себя: конкретны ли они? Вместо того чтобы размышлять, заинтересуют ли людей наши идеи, мы должны спросить себя: эмоциональны ли они? Вышла ли идея за пределы основания пирамиды Маслоу? Заставляет людей надеть аналитические шоры или затрагивает их чувства? Кстати, в списке отсутствует пункт «простота», так как он преимущественно связан со стадией ответа – концентрацией на ключевом сообщении и созданием как можно более компактной идеи. Но простые сообщения помогают людям понимать и действовать.

Таким образом, чек-лист SUCCESs – идеальный инструмент в борьбе с проблемами коммуникации. Рассмотрим некоторые часто встречающиеся симптомы этих проблем: как на них реагировать.