Затем член совета, давший похвальный отзыв, пришел к Кэтмеллу и стал безжалостно критиковать диссертацию, предъявив длинный список ее недостатков. И хотя его слова почти слово в слово повторяли то, что Кэтмелл услышал от заведующего кафедрой, его реакция была совершенно другой. «Что это с ним?» — сердито думал Кэтмелл. Он не ставил под сомнение истинность его мнения, но его беспокоил мотив. «Он не хочет мне помогать, — подумал Кэтмелл. — Он просто стремится произвести впечатление на заведующего кафедрой». И недолго думая, Кэтмелл исключил этого человека из своего диссертационного совета.

Было очевидно, что этот человек действовал не в его интересах, но главное Кэтмелл вдруг понял, что заведующий кафедрой от всей души желает ему добра. Его догадка подтвердилась, когда последний, человек весьма занятой, пригласил Кэтмелла к себе домой, чтобы обсудить, как можно улучшить его работу, и провел с ним целый день, анализируя и пересматривая диссертацию. В результате Кэтмелл не только с блеском защитился, но, по вCEОбщему признанию, его работа считается одним из самых исторически значимых событий в области компьютерной графики. Но самый важный урок, который Кэтмелл извлек из этого опыта, состоял в том, что предоставить обратную связь может кто угодно, но доверять следует только тем, кто остается рядом и помогает вам довести дело до конца.

Впрочем, когда речь идет об обратной связи, благих намерений не всегда достаточно, все знают, что ими дорога в ад устлана. Чтобы критика была ценной, человек, дающий отзыв, должен быть достаточно хорошо знаком с той стороной вашего поведения, по поводу которой вам требуется обратная связь, а также иметь четкое представление о том, что означает для вас успех.

Одна из моих ближайших подруг, юрист по профессии, неоднократно доказывала, что желает мне добра. Следовательно, ее можно считать прекрасным кандидатом на роль любящего критика, хоть и не во всем. Если бы я попросила подругу дать оценку моим навыкам публичных выступлений, мы столкнулись бы с двумя проблемами. Во-первых, она почти никогда не слышала моих выступлений, а значит, не смогла бы оценить, насколько хорошо я справляюсь с этой задачей. Во-вторых, моя подруга не очень хорошо знакома с этой сферой, с существующими в ней тенденциями, правилами, запретами, таким образом, ее обратная связь, какой бы она ни была искренней и честной, пожалуй, принесла бы мне мало пользы. При всем при том моя подруга все же могла бы сделать для меня нечто чрезвычайно ценное — помочь мне понять, как я веду себя в социальных ситуациях. Об этом ей многое известно, и, поскольку она разбирается в социальных вопросах лучше всех моих знакомых, ее наблюдения имели бы большой вес.

Третий и последний фактор, который следует учитывать, выбирая человека на роль любящего критика, — а есть ли у него желание и способность быть с вами предельно честным. Вспомните, говорил ли этот человек вам хоть раз горькую правду. Даже если нет, проанализируйте его поведение в других ситуациях. Тот, кто не боится говорить прямо то, что думает, несмотря на возможный дискомфорт, вполне может сгодиться на роль любящего критика. Например, Ким выбрала свою коллегу отчасти потому, что не раз наблюдала, как эта женщина поднимает трудные вопросы на совещаниях.

Тем не менее, не забывая обо всем вышесказанном, следует прислушиваться и к своей интуиции. Как отмечает Малкольм Гладуэлл в своей книге Blink[421], инстинктивные реакции бывают на удивление информативными. В данном случае я склонна согласиться с автором: если кандидат на роль любящего критика не кажется вам подходящим, скорее всего, так и есть.

После того как вы выбрали любящих критиков, подумайте, какие правильные вопросы вы должны задать. На этом этапе вы еще не вступаете в диалог по поводу получения обратной связи (скоро мы этим займемся), а просто сводите воедино свои мысли о том, как это будет происходить и как вы используете полученные сведения для того, чтобы лучше понять того вас, которого проецируете во внешний мир.

Самое важное свойство правильных вопросов — конкретность. При составлении вопросов попробуйте применить научный подход. Ученые (химики, физики и даже психологи) строят свои теории, проверяя гипотезы. Вы тоже можете выдвинуть одну-две гипотезы насчет восприятия вас окружающими, например: «Мне кажется, на встречах с клиентами я произвожу впечатление неуверенного в себе, не заслуживающего доверия человека. Как вы считаете?» Таким образом вы установите четкие рамки для диалога, чтобы либо подтвердить, либо опровергнуть свои подозрения.

Акцент на конкретности может показаться противоречащим здравому смыслу, если для вас привычнее обычный подход к получению обратной связи, распространенный во многих организациях, по модели начать — прекратить — продолжить[422]. Хотя у него есть свои преимущества, для наших целей он не подходит. Ваша просьба предоставить обратную связь, без указания конкретных качеств, навыков или поведения, может привести любящих критиков в замешательство и оказаться совершенно бесполезной для вас. Например, если бы я сказала клиенту: «Я была бы рада узнать о любых ваших наблюдениях по поводу того, как я справляюсь со своей работой», он не понял бы, чего я хочу. А я хочу узнать, считает ли он, что я задаю ему правильные вопросы во время сеансов коучинга, а также смешны ли мои шутки? Хорошо ли я одеваюсь? Неоднозначность может сделать беседу некомфортной для нас обоих. Представьте себе, что наш разговор начался с вопроса о том, как я справляюсь с проектом, а закончился получением обратной связи о том, что у меня макияж неправильных тонов. (Кстати, именно это произошло с одной из моих подруг во время беседы с преподавателем.) Вы должны задавать те вопросы, на которые хотите получить ответы, и чем более конкретен ваш вопрос, тем более безболезненно и успешно пройдет получение обратной связи как для вас, так и для любящих критиков.

Итак, мы установили, что правильные вопросы проистекают из четких рабочих гипотез. Но как сформулировать такие гипотезы? Один из способов состоит в том, чтобы проанализировать, как вы представляете себе такие столпы инсайта, как ваши стремления, паттерны поведения и влияние на окружающих, или вспомнить, что вам говорили об этом в прошлом другие люди. Вот как это сделала Ким. Учитывая, что ответственность за ее будущее полностью лежит на ней, Ким понимала, что не добьется успеха, если люди будут воспринимать ее как резкого и агрессивного руководителя. Результаты круговой обратной связи ясно дали понять, что для этого ей придется измениться, но Ким требовалось больше конкретной информации. Поэтому ее рабочая гипотеза была сформулирована так: «Я веду себя слишком резко на работе, особенно во время совещаний». Поскольку нам уже было известно, что таково мнение коллег Ким, мы ожидали подтверждения гипотезы, но нужно было узнать, что именно в ее поведении создает такое впечатление. Обратите внимание: в гипотезе Ким нет критики ее личных качеств, речь идет о паттерне поведения, в котором она хочет досконально разобраться.