Концепция «истинный север»

Иногда недооценивают важнейший аспект роли высших руководителей. Этот аспект — создание ими в своей функциональной области (для технического директора — технологии; для директора по финансам — финансы) необходимого стандарта качества. Я называю его «истинным севером».

«Истинный север» — базовые принципы. Ими в данной функциональной роли следует руководствоваться. Для директора по продуктам это в первую очередь забота о потребителе и учет его интересов; максимальное экспериментирование с продуктом и умение отойти назад в проектах, не согласующихся с заявленными целями команды. Для директора по финансам «истинный север» — работа с цифровыми показателями, с оценкой операционных расходов и возможных прибылей, умение заставить цифровые показатели работать на пользу компании, недопущение даже случайного перерасхода средств, ясные указания на ситуации, когда команда может выйти за рамки установленного бюджета.

Для технического директора «истинный север» означает, что он делает все, чтобы подготовить разрабатываемое ПО к выпуску. Все необходимое с точки зрения проверки, операционной оценки и тестирования программных продуктов. Компания не выпустит продукт, по мнению технического директора, еще не готовый для широкого применения пользователями. Компания создает программное обеспечение и системы, которыми можно гордиться.

Технические руководители должны помогать определять «истинный север» для различных проектов и задач. Один из возможных методов — анализ рисков. Не следует вообще отказываться от них. Некоторые вещи, обычно рассматриваемые как «плохие», при определенных обстоятельствах могут быть вполне приемлемы. Например:

единственная точка неуспеха;

наличие известных разработчикам проблем;

разработка продукта, не предназначенного для высоких нагрузок;

утрата программным продуктом данных;

выпуск кода, не прошедшего достаточного тестирования;

медленная работа ПО.

В некоторых ситуациях и компаниях все эти риски вполне допустимы. Вместе с тем «истинный север» помогает понять необходимость тщательно изучать риски, готовя код к выпуску. Хотя исключения есть, мы не должны забывать, что правила все же существуют.

Я называю эту концепцию «истинным севером» потому, что ее надо понимать как некое внутреннее чутье, со временем вырабатывающееся у руководителей и помогающее развиваться командам. Когда такое внутреннее чутье формируется, командам можно доверить самостоятельно следовать ему без излишнего руководства и опеки.

Для каждой функциональной роли «истинный север» несколько отличается, поэтому в организации всегда будет существовать естественное напряжение. Менеджеры продукта будут больше заботиться об интересах потребителя и меньше — о проблемах поддержки продукта. Финансисты поставят во главу угла общую стоимость создания инфраструктуры и обратят меньше внимания на риски, связанные с изданием общедоступной версии продукта. Такая напряженность — здоровая, потому что заставляет учитывать все риски, а не только лежащие в нашей собственной функциональной роли.

Когда вы внимательно обдумываете роль лидера, установка «истинного севера» может помочь понять свои сильные стороны и зоны исключительной ответственности. Если вы считаете себя техническим руководителем, то часть работы должна состоять в определении «истинного севера» для значительной части важнейшей технологии. В качестве технического директора в компании, торгующей ПО, я устанавливала «истинный север» для важнейших технических решений, связанных с готовностью к производству продукции, дизайном, архитектурой и тестированием систем, а также с выбором языка программирования. Это не означает, что я принимала все решения, однако я задавала стандарты, по которым решения оценивались. Группам, занятым разработкой мобильных приложений и пользовательских интерфейсов, я делегировала выработку «истинного севера», однако требовала от ведущего инженерного состава формулировать стандарты.

Лидеры, руководствующиеся концепцией «истинного севера», принимая быстрые решения, больше полагаются на интуицию, чем на углубление в детали. Желая стать таким руководителем, вы должны еще в начале менеджерской карьеры уделить достаточное время развитию в себе интуиции и чувствовать себя комфортно, принимая быстрые решения. Это означает постоянно оставаться в связи с технической сферой, тщательно заниматься проектами, языками программирования и платформами, чтобы не только владеть их основами, и заставлять себя учиться новому даже тогда, когда повседневная работа уже не подразумевает участия в написании кода.

Рекомендуемая литература

Институт Арбингера. Лидерство и самообман: Как выбраться из ящика. San Francisco: Berrett-Koehler, 2000.

Браун Б. Великие дерзания: как победа над страхом показаться слабым и смешным влияет на то, как мы живем, любим, воспитываем детей и работаем. М. : ЛитРес, 2015.

Друкер П. Эффективный руководитель. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Голдсмит М., Рейтер М. То, что привело тебя в сегодня, не обязательно приведет в завтра: как успешные люди становятся еще успешнее (What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful). New York: Hyperion, 2007.

Гроув Э.. Высокоэффективный менеджмент. М. : Филинъ, 1996.

Маркет Д. Разверните ваш корабль: жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Обратимся к оценке собственного опыта

На данном этапе карьеры коучинг и менторинг вы, скорее всего, получаете от людей вне компании. Больше у вас нет менеджера, есть босс. Есть ли у вас профессиональный тренер, предоставленный компанией или нанятый вами? Это хорошая инвестиция, даже если компания не оплачивает его. Коуч может дать рекомендации и прямые советы. Ему платят за то, что он вас выслушивает.

Кроме коуча есть ли у вас группа поддержки вне организации, состоящая из ваших коллег? Знакомы ли вы с другими менеджерами старшего звена из других компаний вашей отрасли? Группа поддержки помогает получить представление, как строится работа на вашей должности в других компаниях. Она может стать местом, где вы будете делиться опытом и получать советы.

Вызывает ли у вас уважение или даже восхищение кто-то из руководителей технического профиля в вашей организации? Что особенно вас восхищает? Что могли бы вы предпринять, чтобы стать похожим на них?

Вспомните последний случай, когда вам пришлось сменить приоритеты для всей команды или ее части. Как прошел этот процесс? Что удачно, а что не очень? На каких важнейших направлениях стоит сосредоточиться команде, чтобы достичь целей компании, — скорость разработки ПО, общие результаты работы, технические инновации, подбор новых кадров? В чем узкие места, а в чем возможности технологического развития организации, способствующие продвижению бизнеса?

Каковы ваши отношения с другими руководителями старшего звена в компании? С кем отношения хорошие, а с кем — плохие? Что вы можете сделать, чтобы улучшить отношения? Насколько вы разделяете приоритеты этих членов команды и насколько, по вашему мнению, они понимают ваши приоритеты?