Если бы я спросила у членов вашей команды, с кем из руководителей вы ладите, а с кем — нет, дали бы они ответ на этот вопрос без колебаний? Когда CEO или высшее руководство компании принимают решение, вызывающее ваше несогласие, способны ли вы отставить несогласие в сторону и поддержать решение перед всем коллективом?

Являетесь ли вы образцом для вашей команды? Были бы вы рады узнать, что люди копируют ваше поведение в повседневной жизни? Присутствуя на совещаниях со своей командой, играете ли вы доминирующую роль или стараетесь больше слушать других и наблюдать?

Вы не общаетесь с каким-то сотрудником регулярно. Когда вы в последний раз спрашивали его о жизни вне работы? Кто-то написал вам e-mail, что заболел и не придет на работу. Нашлась ли у вас минута пожелать ему выздоровления?

Какими базовыми принципами должны, по вашему мнению, руководствоваться ведущие инженеры при оценке работы и принятии решений? Или, если вы больше занимаетесь организационными, а не техническими вопросами, какими основополагающими принципами, по вашему мнению, должны руководствоваться менеджеры, руководя командами?

9

Культура бутстрэппинга18

Когда вы технический руководитель старшего звена, частью вашей работы становится создание культуры в рамках ваших функциональных обязанностей. Обычная причина неудач начинающих технических директоров в том, что люди недооценивают важность ясного и глубокого обдумывания культуры технических команд. Независимо от того, создаете ли вы новую команду или реорганизуете старую, пренебрежение вопросами командной культуры — прямой путь к тому, чтобы сделать свою работу более тяжелой. По мере роста и развития команды необходимо заниматься ее культурой точно так же, как и другими важными частями инфраструктуры.

В Rent the Runway у меня была возможность самой создать многие элементы культуры команды инженеров-разработчиков. Поскольку на тот момент команда являла собой типичную для стартапов нечетко структурированную модель, я смогла внести много нового и в культуру собственно команды, и в ее работу. Этот процесс стал для меня большой школой.

Для многих людей, увлеченных культурой стартапа, идеи совершенствования структуры компании и создания в ней необходимых процессов выглядят как минимум ненужными, а как максимум — вредными. Мне доводилось видеть исследования, проведенные в отношении стартапов, в которых идея структурирования компаний вызывала такие оценки, как «замедление» и «вред для инноваций». Отвечавшие на вопросы исследований респонденты проявляли уверенность: повышение уровня организации в больших компаниях приводит к замедлению темпов развития, росту бюрократических процедур, что превращает такие организации в скучные места для ярких людей.

Когда мне приходится говорить со скептиками о совершенствовании организационного строения компаний, я стараюсь переформатировать дискуссию. Вместо разговора о структуре говорю об освоении нового. Вместо разговора о процессе говорю о транспарентности. Мы создаем системы не потому, что видим в структуре и процессе непреходящие ценности. Мы создаем систему потому, что хотим учиться на успехах и ошибках. Мы хотим, чтобы весь персонал компаний разделял понимание причин ее успехов. Мы хотим сохранять уроки, вынесенные из неудач, в общедоступном виде. Такое усвоение и разделение способствует укреплению устойчивости организаций и их последующему росту.

Я хотела бы помочь вам сформировать собственные подходы к корпоративной культуре и передать вам навыки по созданию в организации процессов и структуры. Если вы хотите создать здоровые команды, то должны чувствовать, что важно для вас, вашей компании и растущей группы коллег. Вы должны думать не только о том, что вам интересно, но и о том, как расширить знания или навыки по мере того, как команда развивается. Вам предстоит пробовать различные структурные схемы и процессы и учиться на опыте. Однако обучение может оказаться трудным, если у вас нет базовой теории и вы не выдвигаете концепции, подтверждающие или опровергающие ее. Так что давайте подойдем к вопросу о формировании корпоративной культуры с научной точки зрения и логически представим себе элементы культуры, необходимые в первую очередь.

Стартапы на начальной стадии привлекают к себе людей, способных работать в условиях высокой неопределенности и рисков в обмен на высокий уровень свободы действий. В таких организациях отсутствует гарантия успеха компании или даже ее продолжительного существования, независимо от того, какой привлекательной была на бумаге изначальная идея ее создания. Часто рынок непредсказуем. Некоторые признаки говорят о возможности развития по позитивному сценарию, некоторые — по негативному. Может существовать сильное конкурентное противодействие со стороны других компаний, как больших, так и малых. К тому же зачастую отсутствует сформированная ранее рабочая база. Код не написан. Правила ведения в организации бизнеса еще не сформированы. Трудно переоценить количество решений, необходимых в контексте создания стартапа, даже если компания существует уже пару лет. Такие решения могут касаться всего — от технологической базы до декорирования интерьеров офисов.

Многие первоначальные решения будут пару раз изменены до того, как стать окончательными. В принципе, достаточно легко понять необходимость изменений в решениях, касающихся технологических потребностей компании и не отвечающих им. Однако в стартапе в течение первых нескольких лет могут меняться и такие вещи, как политика отпусков, или рабочие часы, или даже базовые ценности организации.

Самое важное, чего должны хотеть добиваться руководители компании на ранних этапах ее существования (при этом в категорию руководителей должно включаться все руководящее звено компании, а не только учредители и директора), — это выработать стратегию организации и действовать в соответствии с ней. Следует культивировать решительность при наличии многочисленных вариантов. У вас проблема? Найдите решение и устраните ее. Это решение не работает? Попробуйте другое. Вам не нужно обязательно находить совершенное решение. Вы должны найти возможность добраться до следующей вехи в развитии. Независимо от того, что такое на самом деле эта веха — очередной релиз, очередной рывок роста, новый раунд финансирования или новый набор сотрудников.

Иногда в стартапах вообще ограничен сам механизм принятия решений. Это происходит, в частности, тогда, когда в организациях упраздняются формальные должности. Это само по себе уже решение. Оно означает, что организации не нужно заботиться о должностях и должностном росте. Ей не нужно создавать аппарат, принимающий решения о будущих должностных назначениях, потому что такая опция изначально отключена. Такой вариант весьма распространен во вновь создаваемых компаниях, потому что должности действительно не имеют большого значения в масштабах персонала, состоящего из нескольких человек.

Одна из очень интересных работ об организационной политике в компаниях — статья известной деятельницы движения за права женщин Джо Фриман «Тирания бесструктурности»19. Хотя описываются ранние этапы существования феминистских и анархистских организаций, многие положения могут быть применены и к культуре стартапов. Внешнее отсутствие организационной структуры обычно сопровождается скрытой борьбой за доминирование различных групп, что неизбежно следует из природы человеческого общения. Интересно, что Фриман, в частности, описывает условия существования групп без прочной организационной структуры.