Просите у руководителя советов. Это может прозвучать как противоречие рекомендации приходить к начальству с решениями, но ничто не показывает большего уважения к человеку, как просьба о совете. Ваш босс может не быть готов разбираться с вашими проблемами, но, поверьте, он будет рад поделиться с вами оценками и рекомендациями, если вы облечете свое обращение в форму просьбы о совете.

Не бойтесь повторяться. Если до этого вы уже ставили какой-то вопрос, ныне забытый, приходите с ним к руководству снова, если считаете его действительно важным. Возможно, вам придется делать это не один раз, пока дело не сдвинется с мертвой точки. Часто волшебное число таких попыток — три.

Старайтесь демонстрировать поддержку. Всегда спрашивайте, чем можете помочь руководителю и всей компании.

Активно изыскивайте возможности пройти тренинги и приобрести дополнительные навыки на других площадках. Теперь у вас нет менеджера, а есть руководитель. Занимая руководящую позицию старшего звена, вы, скорее всего, еще нуждаетесь в дополнительных управленческих навыках. Поэтому найдите наставника, попросите о тренинге, создайте группу коллег вне компании, чтобы получить поддержку в новом, требующем смелости мире.

Ваши взаимоотношения с коллегами-руководителями

Для меня большинство важных открытий, сделанных при вступлении в круг высшего руководства компании, ознаменовались осознанием необходимости устанавливать многочисленные личные контакты. У меня имелись возможности работать вместе с руководителями, наделенными самыми разными функциями. Поскольку у нас было многочисленное и разноплановое руководящее звено, я смогла познакомиться с различными типами руководителей. С некоторыми я ладила лучше, чем с другими, но отношения со всеми послужили хорошей школой для профессионального развития.

Старшие руководители больше любых других членов менеджмента компании должны активно проводить в жизнь идею «компания превыше всего» (об этом говорилось в главе 6). Они должны быть привержены всему бизнесу организации и его успеху. И уже во вторую очередь должны думать об успехе своих подразделений и департаментов, понимая его как вклад в процветание всей компании. Книги по лидерству, например Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»17, описывают эту парадигму. Хотя многие из нас начали сталкиваться с принципом «компания превыше всего» еще в период работы с другими менеджерами-инженерами, на самом деле впервые мы начинаем проводить его в жизнь тогда, когда коллеги-руководители работают в разных направлениях, пока непривычных нам. В компании, где коллег-инженеров очень мало или их нет совсем, вы можете почувствовать себя одиноко.

Как же правильно организовать работу с руководящими коллегами из других направлений деятельности компании? Начнем с того, чтобы позволить им быть хозяевами в своих областях, а они должны признать вас хозяином в своей. Многие начинают осваивать эту науку еще раньше, контактируя с ведущими разработчиками, менеджерами продукта или членами бизнес-команды. И если вы тогда не научились признавать коллег хозяевами в своих областях, теперь самое время это сделать. Здесь очень важно показать им полное уважение, когда дело касается зоны их ответственности. Если вы не всегда согласны с их стилем управления там, где это не затрагивает впрямую вашу команду, то относитесь к расхождениям так же, как к тому, что ваш друг встречается с подружками, вам не симпатичными. По возможности старайтесь не вторгаться в их работу, пока они не попросят у вас совета. И уж если вы собираетесь обсуждать с ними то, на что ваши взгляды расходятся, делайте это максимально благожелательно. Демонстрируйте готовность притушить разногласия.

Разумеется, вы будете часто не соглашаться с коллегами как при встречах один на один, так и на совещаниях руководящего состава организации. На совещаниях вы можете расходиться во мнениях относительно стратегии компании, вызовов, с которыми она сталкивается, а также направлений дальнейшего развития. Если речь идет о разночтениях в цифровых показателях, попросите заместителя CEO по финансам прокомментировать их. Будьте готовы отстаивать на общих совещаниях свои технические решения и планы.

Здесь следует упомянуть о втором аспекте доверия помимо доверия к чьим-то способностям. В упомянутой книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони выделяет отсутствие доверия в коллективе как его основной недостаток. Отсутствие доверия означает, что вы не верите, что ваши коллеги хотят сделать для организации что-то хорошее, что они не манипулируют ситуацией с целью подорвать ваши позиции или иным способом поступить по-своему. Так что, помимо выработки в себе уважения к зонам ответственности коллег и их способностям как квалифицированных специалистов, вы также должны отставить в сторону любые мысли, что они действуют иррационально или исключительно в своих интересах, когда не соглашаются с вами или поступают по-своему.

Установление доверия в коллективе — трудный процесс. Не исключено, что с некоторыми, если не со всеми, коллегами-руководителями вы будете расходиться по вопросам корпоративной культуры. Ценности, на которые ориентируется хороший технический директор, отличаются от тех, на которые ориентируются заместитель CEO по финансам, директор по маркетингу или вице-президент по текущей операционной деятельности. Столкновение мнений часто имеет место между людьми, обладающими исключительно аналитическим складом ума, с одной стороны, и людьми с креативным или интуитивным умом — с другой. Другая линия столкновения — между людьми, готовыми к гибкости и изменениям в работе (хотя порождающими иногда хаос), и теми, кто исповедует долгосрочное планирование, обязательность сроков исполнения проектов и лимитов расходов. И ваша задача в том, чтобы выработать в себе доверие к людям в пределах этого широкого спектра.

Инженеры часто испытывают трудности, вырабатывая в себе уважение к коллегам, представляющим другие виды деятельности, и умение общаться с ними. Я думаю, что трудности с уважением происходят от современной технической культуры, исходящей из того, что инженеры — самые умные люди. Но утверждать этого нельзя: коллеги с менее аналитическим складом ума отнюдь не являются глупцами. Здесь есть и другая сторона медали: мы сильно мешаем себе, когда оказываемся не в состоянии разговаривать с нашими нетехническими коллегами так, чтобы они понимали сказанное нами. Бросаться жаргонными словечками в беседах с людьми, этого жаргона не понимающими (и даже не нуждающимися в его понимании), — значит добровольно выставлять себя неумным перед ними. То есть следует находить способы доводить до коллег всю сложность работы, чтобы любой умный человек нетехнического профиля мог бы ее понять.

Последним важным элементом доверия в руководящем звене любой организации является «колпак молчания». Разногласия, существующие в рамках команды руководителей, не должны сказываться на всем коллективе компании. Если наверху принимается решение, то все руководящее звено должно действовать единым фронтом перед командами инженеров-программистов и другими коллективами. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Я сама неоднократно была вынуждена наступать себе на горло и скрывать разногласия с коллегами-руководителями. Уступать тогда, когда дело пошло не по-вашему, особенно тогда, когда вы чувствуете, что ваши возражения не были услышаны, — трудно. Но время от времени такое случается. Поэтому на данном уровне руководящей пирамиды вы должны решать: соглашаться с «генеральной линией» или уходить из организации. Срединное решение, то есть открытое несогласие с коллегами в руководстве, ничего не принесет, кроме ухудшения ситуации для всех.