Это и есть конфликт «во всей красе». Конфликт в производственной сфере – это протест партнеров (сотрудников) против некачественных отношений. Партнеры переживают свое взаимодействие как нереферентное, не дающее возможности для полноценной самореализации, а потому – рождающее проблемы и не имеющее перспективы.

Сотрудники начинают воспринимать друг друга как конкурентов за оскудевающий потенциал организации. Вот откуда представление о «борьбе за ресурсы», о неизбежном «столкновении интересов». Интересы, действительно, становятся противоположными, но только тогда, когда группа уже находится в конфликте, к которому приводит некомпетентность с ее драматическими последствиями.

Вот почему забавные на первый взгляд «игрушки» – вовсе не игрушки. Это свидетельство нарастания отношения к компании как к донору. Ведь рабочее время, оргтехника, транспорт, средства связи, мебель, помещения и т. д. – это ресурсы, которые в данном случае не идут в дело, а изымаются из него. Тем самым обедняется ресурсный запас компании, и она теряет силы, необходимые для развития. Когда большинство работников относится к своей компании как к донору ресурсов, она – не жилец.

Рискну высказать, мягко говоря, дискуссионную точку зрения: явным и опасным признаком конфликта в организации является… шелест пересчитываемых купюр, полученных в качестве зарплаты. Да, мы не представляем себе работы «за бесплатно» – это нонсенс.

Однако чем больше интерес работников к труду увязывается ими с уровнем заработной платы, тем отчетливее внутренняя мотивация уступает место внешней, которой грош цена – точнее не скажешь. Из этой же серии повышенное внимание сотрудников компании к уровню комфорта офисных помещений, к классу автомобилей, предоставляемых им в качестве транспорта, к громкому имени фирмы, наконец.

Претензии работников друг к другу (особенно – невнятные, имеющие характер каприза), что чаще всего понимается как конфликт, это тоже перенос внимания с сути дела на условия его осуществления. Недовольство другими – это, прежде всего, неудовлетворенность своим положением и тем дискомфортом, который рождают нереферентные отношения.

Так что бойтесь работников, скептически оглядывающих мебель в вашем офисе и, наоборот, радуйтесь тем, кто рассматривает офисное оборудование исключительно с позиций его профессиональных возможностей.

С.П. Королев создавал первые модели ракет на заднем дворе непрофильного учреждения, покупая материалы на свои деньги и если сетовал на условия, то лишь исходя из интересов дела. Его проекты были для него референтными.

Кто-то скажет: «Ну, это великие люди! Не чета нам – грешным». Тогда я приведу в пример программиста, который, увлекшись творческим заданием, осуществлял необходимые усовершенствования в офисном компьютере на собственные деньги.

И, в ином случае, пример топ-менеджера, не сумевшего развернуться в полную силу в нанявшей его крупной компании, который саботировал дела, чуть не во всеуслышанье ругал владельцев бизнеса, несмотря на огромную (даже по мировым меркам) зарплату. Работодатель полагал, что за такие деньги менеджер изнеможет в трудах и умрет с его именем на устах, а вышло совсем иначе.

Можно ли подобного рода конфликты классифицировать? Если да, то какие их виды можете назвать?

Классификацию конфликтов правильнее всего основывать на причинах, приводящих к профессиональной некомпетентности. Тогда это будет не описательная, а по-настоящему управленческая классификация.

Некомпетентность работников часто бывает вызвана неправильно сформированной организационно-функциональной структурой компании. То есть, когда собственно от работника мало что зависит. Его помещают в условия, неизбежно приводящие к некомпетентности.

Среди наиболее распространенных организационно-управленческих ошибок такого рода я бы отметил, во‑первых, отсутствие распределения компетенций как такового. Иными словами, отсутствие профессиональной организации, вместо которой существует некий аморфный конгломерат «деятелей». Речь идет, как правило, о небольших компаниях, гордящихся своей «семейной атмосферой». На вопрос, к примеру: «А кто в компании занимается транспортом?» следует типичный ответ: «Тот, кто в этот момент свободен». Это означает: «кто не успел спрятаться от руководителя», «тот, кто наиболее лоялен или исполнителен» и т. п. Когда работники не имеют четко очерченной зоны профессиональной ответственности, понятие «компетентность» отмирает само собой. Отсутствие понятной и определенной компетенции исключает, разумеется, и качественную организацию рабочего места, и подбор специалистов.

Так что лучший тест для проверки компетентности руководителя подразделения – это наличие формализованных должностных обязанностей у его подчиненных. Если их нет или они написаны pro forma, нет сомнений в том, что руководитель плохо знает свою область ответственности и цели, к которым он должен стремиться вместе с остальными. Работа превращается в ежедневное простое повторение набора традиционных действий, при этом создается впечатление полной загруженности персонала и невозможности перемен.

Во-вторых, не меньшим злом является наличие лишних компетенций, объективно ненужных для обеспечения производственных процессов (т. н. «синекур»), а также – отсутствие реально необходимых компетенций («минус-компетенция»). Работнику, которому предоставлена «синекура», нечем заняться. Но он – человек и не может оставаться нереализованным. Поэтому он вынужден «лезть не в свое дело», «путаться под ногами», заменять труд суррогатом взаимодействия – сплетничать, интриговать, чтобы приобрести хоть какое-то значение для коллектива. Сплетник и интриган – это работник, искусственно создающий себе компетенцию взамен отсутствующей.

«Минус-компетенция» – это когда нужное дело формально не поручено никому, поэтому за него вынуждены браться все, кто с ним соприкасается, но не умеют его выполнять как следует. Отсюда и некомпетентность. Например, аналитики-шизоиды прекрасно справляются с интеллектуальной частью трудового процесса, но когда наступает момент изготовления документа, который должен лечь на стол руководителю – фиаско следуют одно за другим. То в документ вкрадываются опечатки, то фрагменты неубранного первичного текста, то иная «грязь». Если бы структурно в компании была предусмотрена должность секретаря-специалиста по форматированию и распечатке деловых бумаг, то этих «минусов» можно было бы легко избежать.

Организационно-управленческими ошибками, приводящими к некомпетентности работников и, как следствие, к конфликтам, являются также дублирование компетенций и нарушение т. н. «нормы управляемости».

Нескольких работников нельзя направлять на достижение одной цели. У каждого должен быть свой фрагмент, своя компетенция. Любое отклонение от этого правила (по любым соображениям) чревато конфликтом. Даже если только двое одновременно заняты одним делом, то на их плечи все равно ложится обязанность распределения функций. Иначе они запутаются, перессорятся, обвиняя друг друга в недостаточном усердии. Координировать работников должен тот, в чью компетенцию это входит, а не пускать их по волне «самоорганизации».