«Норма управляемости» – это эмпирически установленное число объектов, которыми способен управлять человек. Их не должно быть больше девяти. Девять кастрюль у повара, девять пациентов у медсестры, девять компаний-контрагентов у менеджера, девять подчиненных у руководителя, девять учеников в классе – это максимум, на который способна наша психика. Это предел человеческих возможностей. Все остальное – перегрузки, чреватые проявлениями недостаточной компетентности. Что-то обязательно будет упущено, что-то сделано наспех, с нарушением технологии.

Существуют причины некомпетентности, связанные не с огрехами в организации труда, а с человеком, с работником непосредственно. Основных в этом ряду – две. Может быть некомпетентность от неподготовленности, от отсутствия профессиональных знаний и умений. Это самый простой случай. Как говорится, «не можешь – научим». Но может быть и психологическая некомпетентность, когда человеку не хватает не знаний, а ума, не навыков, а возможностей эти навыки реализовать. Мы снова ведем речь о самореализации в труде. Когда у человека, говоря словами Н.А. Добролюбова, «нет дела, которое бы для него было жизненной необходимостью, сердечной святыней, религией, которое бы органически срослось с ним, так что отнять его у него значило бы лишить его жизни», – у него нет и счастья.

Ведь счастье – это «соучастие», «сопричастность» к общему делу, причем на условиях, когда человек чувствует себя нужным, востребованным именно за те результаты, которые ему самому очень хочется достигать.

Нереализованный в труде человек – несчастлив, он игнорирует свой труд, использует его в качестве донора для поисков счастья где-то в другом месте, в другой деятельности, среди других людей. Таков герой популярного романа С. Минаева «Духless». Он жаждал имеет свой собственный клуб с баром и дискотекой, а вынужден был делать вид, что работает коммерческим директором в сфере импорта консервов. Трагична его участь. И это не высокие слова, не агитация. Это закон, не уступающий закону всемирного тяготения. Тот, кто выбирает работу не по призванию, не для настоящего «своего» дела, – обрекает себя на некомпетентность и конфликт «с людьми, с самим собой». Несчастье нереализованного работника оплатить нельзя, пусть работодатели и менеджеры даже не стараются. Взять-то деньги он возьмет, но даст взамен неадекватно мало.

В случае конфликтной ситуации, что может сделать непосредственный руководитель, и что – hr-менеджер?

И тот, и другой – каждый в границах своей компетенции, своим инструментарием – должны искать в «зоне конфликта» причину, приведшую к некомпетентности работников. Кто, как не руководитель, должен установить область ответственности своим подчиненным, определить уровень их профессионализма и воспользоваться возможностями фирмы для улучшения ситуации? А управление персоналом – это вообще сфера деятельности, исключительно направленная на обеспечение высокого уровня компетентности сотрудников. Компетентный работник – вот продукт, поставляемый службой HR своей компании. И подбор (поиск и отбор кадров), и адаптация к рабочему месту, и оценка, и развитие – все это инструменты достижения необходимой компетентности персонала.

Существует универсальная формула, реализация которой приводит к устранению конфликта. Во-первых, нужно выявить среди конфликтующих работников наименее компетентного.

В той или иной мере все участники конфликта некомпетентны, иначе они не допустили бы его развития, но среди них всегда есть «самое слабое звено».

Во-вторых, установить точную причину некомпетентности «слабого» сотрудника. В-третьих, совместными усилиями более «сильных», т. е. более приспособленных к данной ситуации, более умелых и успешных, устранить причину некомпетентности. В этом и заключается управление конфликтом.

Как правило, «сильными» партнерами по отношению к работнику и являются его руководитель и специалист по персоналу, а также опытные работники, имеющие в характере потенциал наставника.

Какие есть способы профилактики конфликтов?

Они уже названы выше. Четкое понимание, какая конкретно профессиональная ответственность возлагается на каждого работника, соблюдение правил построения организационно-функциональной (и привязанной к ней организационно-штатной) структуры компании, оценка возможностей (сегодняшних и перспективных) работника стать компетентным, направление на это необходимых сил и средств.

Неверно объявлять конфликт частной инициативной «конфликтных личностей» и устраивать «охоту на ведьм». Это лишь снизит лояльность работников к организации и повредит референтным отношениям. Вредно также считать, что конфликты между людьми неизбежны – это неоправданно снимает с руководителя ответственность за поиск правильного решения. Характеры людей должны интересовать управленцев лишь с точки зрения их влияния на самореализацию работника в труде. Чтобы не было перекосов, дисгармонии человека и его профессии.

Известные Иван Иванович с Иваном Никифоровичем поссорились не потому, что они – плохие люди. Напротив – они оба, по выражению создавшего их Н.В. Гоголя, «прекрасные люди». Просто один указал другому на его некомпетентность (владеешь, дескать, великолепным ружьем, а охотиться не умеешь), а другой не захотел исправить положения и стал обзываться. Вот если бы умелый охотник получил хорошее оружие, он настрелял бы дичи вдвое больше прежнего, и приятелю (продавшему, отдавшему в аренду это ружье) хватило бы. И никакого конфликта при грамотном подходе к управлению отношениями!

Как поступать в случае, если в силу каких-либо причин офис разделился буквально на два противоположных лагеря?

Увольнять руководителя и HR-директора. Черная шутка. На самом деле нужно со всей возможной интенсивностью действовать по «универсальной формуле». Выявлять «слабые звенья» – это именно они допускают промахи в работе, снижающие общую эффективность и нервирующие остальных. Вскрывать причину их профессиональной слабости, иногда отыскивая ее под ворохом «человеческих» слабостей и протестов, которые обостряются при любом конфликте. Устранять ее совместными усилиями, стремясь сплотить коллектив и вывести его на новую ступень развития. Эта стратегия поведения в конфликте называется «сотрудничество». Только она способна преумножить потенциал группы и спасти ее от разрушения.

Что делать в случае, если есть очень эффективный сотрудник, который при этом «хронически» конфликтен?

Протесты эффективного сотрудника, принимаемые за «хроническую конфликтность», это выражение его недовольства низким уровнем квалификации остальных. Конструктивное взаимодействие возможно лишь между партнерами, равными (или близкими) по уровню компетентности. Профессиональные «мезальянсы» нежизнеспособны. Подобную ошибку нередко совершают руководители, пытающиеся исправить положение в компании «скоро и разом», нанимая работника существенно более квалифицированного, чем остальной персонал. Тем самым они уже порождают конфликтную ситуацию: в компании появляется «сильный» и «слабые».

«Сильный», пытаясь поднять дело на доступный и понятный ему уровень, создает проблемы для всех. Ведь проблема – это актуальная задача, для решения которой не хватает имеющихся ресурсов. То, что для «сильного» обыкновенный производственный вопрос, который вполне можно решить, для «слабых» – проблема, заводящая их в тупик: а стоит ли вообще продолжать подобные отношения. Они не умеют справиться с делом и не справляются.