«Сильный», как следствие, недоволен «слабыми», и наоборот. В дальнейшем либо «сильный» работник уходит, выдавленный из коллектива «слабыми», либо формирует вокруг себя группу из наиболее перспективных «слабаков» и занимается повышением их профессионализма. То есть действует по «универсальной формуле». Коллектив раскалывается. Кстати, это одна из наиболее частных причин ситуации, обсуждавшейся чуть ранее – существования в коллективе двух враждующих лагерей.

Выход из этого положения (при такой причине) может быть только один. Нужно разделить два этих лагеря организационно и функционально, предусмотрев для них производственные задачи разного уровня сложности, адекватные их квалификации. И процесс выравнивания профессионального уровня всего коллектива осуществлять постепенно и осторожно, рекрутируя то одного, то другого «слабого» в команду «сильных», а кого-то, наоборот, направляя на усиление «слабого» лагеря.

Как правильно управлять топ-менеджером[80]

Отношение многих руководителей к индивидуальному подходу в управлении персоналом напоминает попытку ребенка купить мороженое, катаясь на карусели. Уже рука протянута к заветному лакомству… Еще усилие, еще пара дополнительных секунд и оно окажется в руке … Но нет! Круговорот событий проносит мимо и увлекает на новый виток деловой жизни.

Сколько было подобных кругов в истории менеджмента – не сосчитать! Сегодня мы переживаем очередную попытку ухватить суть индивидуальной работы с сотрудниками и наконец почувствовать всю ее прелесть и пользу.

И чтобы вновь не отбросить – в который уже раз – этот весьма эффективный инструмент управления бизнесом, так и не поняв его роли и места, нужно изучить его досконально. Научиться пользоваться им в интересах дела.

Благо, что психология – наука, исследующая индивидуальность, потихоньку выходит из длительного кризиса. Она перестает быть отвлеченной «наукой о душе» – пристанищем резонеров и мистификаторов – и превращается в систему реальных знаний о целях и движущих силах поведения людей, а значит, и о способах эффективного управления поведением.

Увы, психологи настолько запугали и одновременно разочаровали общественность, что само понятие «управление поведением» стало чуть ли не ругательным, а призывы к нему безнравственными, совсем как приглашение Адама Козлевича прокатиться на автомобиле по городу Арбатову.

На самом же деле все, что делается разумно, с расчетом, подразумевает управление. Управляют не затем, чтобы развалить, ограбить, лишить жизненных сил управляемый объект. Совсем наоборот!

Управляя предприятием, мы заботимся о его процветании. Управляя автомашиной – применяем известные нам технологии эксплуатации транспортного средства в оптимальном режиме. Управляя человеком – берем на себя обязательства создать ему наиболее комфортные условия для жизни и деятельности, развивать его. Тогда человек, в свою очередь, отдаст организации все, на что способен. Вот истинный смысл «управления поведением».

Однако, добиваясь управленческого результата, следует понимать и учитывать свойства того, кем управляешь. В людях много типичного, повторяющегося. И не все индивидуальные различия существенны для профессиональной деятельности. Но есть в человеке качества, игнорирование которых приводит к драме. И в жизни, и в профессии.

В одной уважаемой фирме меня спросили: «Зачем изучать психологические особенности кандидата на вакантную должность, если он не новичок в своей специальности? Не достаточно ли взглянуть на его послужной список?»

Вопрос резонный. Человек делом доказал, что его существование в профессии не случайно (я заведомо отбрасываю ситуации, когда изложенный в резюме опыт – фикция).

В ответ приведу пример, в котором речь идет не просто о квалифицированном специалисте – о «звезде» рынка! Его долго уговаривали перейти в другую компанию, соблазняли деньгами, льготами, более масштабным поприщем, наконец. Уговорили! Через полгода серьезно разочаровались, еще через год – выпроводили за ворота. Потеряны время, финансы, престиж (скандал нельзя было замолчать) и, главное, вера в то, что вообще когда-нибудь может быть найден хороший топ-менеджер.

А произошло вот что. Взявшись за штурвал организации, где были объединены производство и торговля, новый руководитель резко повысил показатели продаж. Производство к этому подготовлено не было и засбоило, «застонало», как детренированный человек, которого заставили пуститься с места в карьер.

Оказалось, производственную сферу этот управленец знает слабо. Понимая только, что она не подготовлена к взлету продаж, он начал лихорадочно ее перестраивать, чем сразу же нанес урон пусть несовершенной, но все же стабильно до сих пор работавшей системе. Началась паника. Стали увольняться работники.

«Ничего, пусть уходят. Новых наймем. Более квалифицированных», – говорил руководитель, обнаруживая еще и незнание реального состояния рынка труда.

Владелец бизнеса пытался добиться от своего генерального менеджера хоть каких-то планов и отчетов. Тщетно. Выглядело так, будто организацией управляют по наитию, по вдохновению. На критику в свой адрес этот руководитель отвечал одно: «Я поднял уровень продаж. Чего вы еще хотите?»

Стабильности, системности, «прозрачности» управления для всех заинтересованных – вот чего от него «хотели». Мог ли он дать это? – Нет. Он управлял бизнесом, как ученый управляет процессом научного творчества. Это было в его характере.

Творческий подход (когда берешься за гуж, и не знаешь, чем дело кончится) сделал его «звездой», ведь использование только шаблонов, только испытанных схем не выведет из застоя, не позволит победить конкурентов, тоже хорошо владеющих этими схемами и технологиями. А он находил нечто принципиально новое и побеждал, и получал от этого моральные и материальные дивиденды. Но именно это качество – оригинальность ума – делало его несистемным и малопредсказуемым человеком.

«Вы ждете от него планов?» – Спрашивал я владельца бизнеса. – «Это все равно, что пытаться заранее выяснить у вдохновенного поэта, какая строчка в его стихотворении будет следующей – бессмыслица!»

«Но ведь это очень рискованно. Вдруг он развалит компанию, увлекшись своим творчеством на мои деньги?» – тревожился владелец.

Я не мог развеять эту тревогу. Да, действительно, любой творческий процесс чреват не только гениальными находками, но и провалами, которые нельзя спрогнозировать. Все в этом мире диалектично.

Компания отказалась участвовать в эксперименте. Топ-менеджер был уволен и ушел, обиженный и не понявший, что именно ему ставят в упрек. Вскоре он нашел свое место в другом коллективе.

Похожая ситуация сложилась и в компании, автоматизирующей производственные процессы. С самыми благими намерениями ее менеджеры, тратя немалые средства, отыскивали на рынке труда и в профильных вузах талантливых программистов. Приглашали их на работу, создавая, как им казалось, все условия.