Как правило, эти встречи были насыщены обсуждениями — особенно часто спорили я и Марк Литтл, наш технический директор, добрейшей души человек. В таких компаниях, как наша, где во главе угла технологии, битва между маркетингом и «технарями» — это битва между «Нам следует» и «Мы можем». Ребята, которые занимаются технологиями, часто хотят оснастить продукт самыми передовыми и сложными функциями, даже если он окажется слишком навороченным или чересчур дорогим. Они стремятся раздвинуть границы возможного. А ребята из маркетинга помогают понять, что из этого ценно для рынка, и исходят не из того, что можно сделать, а из того, что следует сделать. Задачей Джеффа было лавировать в этом бурном море и принимать непростые решения, основываясь на доводах обеих сторон.

Мы с Марком (и с Джеффом) не на шутку схлестывались по поводу здравоохранения. Но особенно напряженные бои у нас шли вокруг будущего солнечной энергии. И у нас был вечный камень преткновения: что лучше — усовершенствовать технологию или же поменять бизнес-модель.

Марка интересовали главным образом солнечные батареи.

— Солнечные батареи — вот что выведет нас на этот рынок, — уверял он. — Мы разработаем куда более эффективные батареи. А со временем они станут и дешевле. Кому будут нужны устаревшие батареи?

— И так продается полно приличных солнечных батарей, — возразила я. — Есть другой путь на рынок. Так работают Solar City или, скажем, Sunrun. Грубо говоря, они предлагают потребителю более дешевое электричество и сами обслуживают батареи. Установка и апгрейды — тоже за их счет. А еще у них хороший софт, так что вся система связана воедино: потребителям проще заказывать их услуги, а установщикам проще принимать заказы, все как на ладони. Заодно эти компании получают в реальном времени данные об эксплуатации своих установок. Солнечных батарей на рынке все больше, установки все совершеннее, а их стоимость все ниже. Это альтернативный путь решения проблемы — контролировать всю систему.

Ожесточенные споры по поводу использования солнечной энергии не утихали, но дальше робких попыток дело у нас не шло. Виной тому все та же пресловутая функциональная закрепленность: те, кто работал над проблемой в GE, не задавались самыми фундаментальными вопросами. Что, если кто-то наконец поймет, как зарабатывать деньги на солнечной энергии? Что, если человечество начнет активно использовать эту, прямо скажем, дармовую энергию? Что, если на смену нашим турбинам придет новейшая электроника и цифровые технологии и у энергетической системы отпадет необходимость в турбинах?

Впрочем, я старалась поднимать эти вопросы в рамках ежемесячных «Дней роста», а также на ежеквартальных заседаниях нашего коммерческого совета, где мы обсуждали новые способы продаж. На этих заседаниях мы придумывали, как можно воплотить на практике идеи, родившиеся во время «Дней роста». Это должно было несколько приучить наших продажников к новым продуктам и новым способам получения прибыли.

Но коммерческий совет все больше меня разочаровывал. Казалось, Джефф относится к маркетинговой стороне дела с нарастающим раздражением. Он считал, что нужно сосредоточиться на глобальных сделках и завоевании крупных клиентов — ведь мы старались сделать глобальное развитие GE как можно более масштабным. А поскольку Джефф чувствовал себя со мной довольно свободно, то и на заседаниях совета он сохранял этот свой непринужденный стиль ведения дискуссий — скажем, вовсю шельмовал меня за пресловутую «карикатуру на бизнес».

Я хорошо помню одно из таких заседаний. Мы встретились в Лицее — лекционном зале в Кротонвилле. Напомню, что ряды мест расположены там амфитеатром — как вокруг арены для гладиаторских боев. Я сидела впереди, рядом с Джеффом, а за нами расположился Жан-Мишель и несколько моих коллег. Когда пришел мой черед выступать, я протиснулась между рядами и спустилась на «арену», где мне предстояло сражаться. Я настороженно посмотрела вверх, на собравшихся, собралась с духом и принялась объяснять, как переключение внимания на интересы потребителей медуслуг могло бы помочь нам (спасибо интернету) наладить более тесные связи с нашими клиентами — врачами и больницами. Я настаивала, что здравоохранение могло бы сыграть для GE ту же роль, что некогда — «зеленые» технологии.

Джефф поморщился и покачал головой.

— Потребительское цифровое здравоохранение? Это какая-то карикатура на бизнес, Бет, — заметил он. — Все, что ты тут расписываешь, даже не стоит всерьез обсуждать, это дело будущего. Ты с ходу прыгаешь на какую-то сороковую стадию. А мы от силы на пятой, и что нам тут делать? Как там продвигаются дела с финансированием электронной истории болезни?

Джефф хотел знать, как продавать что-то уже сейчас.

Один из руководителей нашей службы продаж, Джим, был настроен еще более воинственно. Он отмахнулся от меня, словно от назойливой мухи:

— А зачем вообще что-то с этим делать? Какое еще потребительское здравоохранение? Бет, мы не продаем ничего напрямую потребителям.

— Сейчас — нет, — согласилась я. — Но вообразите себе будущее.

И я пояснила: у ваших клиентов есть свои клиенты. Ваши клиенты — врачи, администраторы больниц. Они обслуживают пациентов. Наше оборудование обслуживает не только предприятия, но и частных лиц. И в конечном счете все это нацелено на частных потребителей.

Тут в разговор вклинились другие топ-менеджеры, беседа потеряла всякий смысл, и мы перешли к следующему пункту повестки.

Мой допрос завершился, я протиснулась обратно на свое место, уселась и судорожно стиснула ручку кресла. Расплакалась от расстройства я лишь у себя в номере, в кротонвилльской гостинице. Такое со мной часто случалось после заседаний совета. Я не могла достучаться до этих людей. И всякий раз унижение было слишком неожиданным, чтобы я могла собраться и дать сдачи.

— Они не хотят слушать, — в отчаянии жаловалась я Жану-Мишелю.

Трудности перевода

«Они что, просто не понимают?!» Остерегайтесь таких моментов — когда от досады у вас появляется такая мысль… или, о ужас, вы говорите это вслух. Все мы не раз с этим сталкивались. Очень соблазнительно — отмахнуться от тех, кто «не понимает», как от твердолобых тупиц (чтобы не сказать грубее). Даже если вы не говорите об этом прямо — помните, что ваш тон, ваша мимика, ваши жесты говорят громче любых слов. У меня есть скверная привычка — когда разговор начинает меня раздражать, я просто смотрю на коллегу и демонстративно закатываю глаза. В итоге всем неловко.

Избегайте фраз вроде «На самом деле это очень просто» или «Все знают, что…». Может, они-то как раз и не знают. Людям, как правило, не очень приятно признавать, что они чего-то не знают, — особенно прилюдно. Гораздо полезнее заранее разослать участникам обсуждения простой и краткий обзор ваших доводов, с интернет-ссылками для тех, кто захочет разобраться в вопросе. Однажды на встрече с инвесторами я задала вопрос, который казался мне вполне разумным. Один из присутствующих ядовито заметил: «Ответ очевиден любому, кто знает, как работает инвестирование». И ведь мне так и не ответили. До конца встречи я сидела как оплеванная. В большинстве отраслей и сфер существуют свои особые термины и сокращения: если вы их знаете — вы «свой». А порой профессиональный жаргон еще и своеобразный барьер: чтобы неофиты держались подальше. Однако хороший лидер старается как можно лучше доносить свои идеи и как можно активнее вовлекать людей в обсуждение.