Попытайтесь и вы.

Прежде всего — не думайте, будто все понимают то, что понимаете вы сами.

Задавайте вопросы. Совещание, на котором мы представляем новую идею, я часто начинаю с вопросов — чтобы вовлечь собравшихся в разговор. Что вы знаете об этой теме? Какие у вас есть вопросы?

Помните о трудностях перевода. Возможно, мы говорим одни и те же слова, но понимаем их по-разному. Я приучила себя специально обращать внимание на термины и понятия, каждый раз поясняя: «Под этим я имею в виду то-то и то-то». Затем я спрашиваю оппонента, что под тем или иным термином имел в виду он.

Несколько раз безуспешно попытавшись продавить цифровой подход на заседаниях Коммерческого совета, я решила, что мне нужно привести эксперта («искру», «переводчика»), чей авторитет имел бы «рыночное» подтверждение. Тогда-то мы и наткнулись на Аарона Дигнана. Когда-то Линда Бофф взяла его в штат, чтобы он помогал идеями команде цифрового брендинга. Аарон был сооснователем консалтинговой фирмы Undercurrent («Подводное течение»), которая позиционировала себя как «McKinsey цифрового мира». Эту фирму нам сосватал бывший коллега, который теперь работал в Pepsi. Квалификацию Аарона подтверждали и наши знакомые специалисты из American Express. Он помог нам сформировать консультативный совет по вопросам цифровизации, который продолжает действовать по сей день. Наша цель состояла в том, чтобы собрать группу разработчиков цифровых технологий, то есть профессионалов, которые вдохновляли бы нас своими идеями и наблюдениями, а также давали бы нам советы по поводу нашей стратегии, особенно по маркетингу и по выстраиванию сообщества заинтересованных потребителей. В число этих советников вошли Крис Пул (основатель веб-форума 4chan, выступающий там под ником moot; для нас с Линдой он стал ценнейшей «искрой»), Скотт Хеффернан (создатель Meetup), Беннетт Фодди из Игрового центра Нью-Йоркского университета, а также Аманда Келсо из Facebook. Они помогли нам укрепить уверенность в цифровых стратегиях, которые мы разрабатывали, подсказали первые идеи, предоставили доступ к быстроразвивающимся новым платформам. Такой консультативный совет — полезная штука при внедрении любых перемен в жизнь компании.

Мы с Линдой решили, что работа Аарона с цифровым брендом достойна того, чтобы ее представили на Коммерческом совете. Так что мы предложили ему войти в эту клетку со львами и выступить на ближайшем заседании совета. А на чужаков там обычно смотрят косо.

Но Аарон отважно кинулся в бой, прикрываясь, как щитом, наиболее «потребительским» из всех современных технологических продуктов — поисковиком Google. Сегодня нам кажется, что он ровесник миру, но в 2010 году промышленность осваивала его на удивление тяжело, с большим скрипом. Объяснив многообразные алгоритмы, на основе которых работает поисковая система Google (многие, соскучившись, ерзали в своих креслах), Аарон сделал изящный разворот.

— Но поиск Google — это не только поиск рецептов или марок кошачьего корма, — провозгласил он. — Крупные корпорации собирают данные о пользователях на основе их поисковых запросов, чтобы разрабатывать таргетированную рекламу. А это реальные продажи! Из тех, кто увидел рекламу, покупку совершают 10–20 % — такой вот уровень конверсии. Кроме того, компании выкладывают на YouTube ролики о своей продукции, и чтобы потребители узнавали об их товарах и услугах как можно раньше. Может, вам и не надо столько продажников, если потребитель будет знать о вашем продукте еще до того, как вы сами на него выйдете?

— Погодите-ка, — перебил его один из управленцев GE. — Больше выходов на потребителя, но меньше продажников? Не понимаю.

— Видите ли, потребитель сам вас найдет — и продукты, и информацию о них. Собственно, вы можете его к этому подтолкнуть — просто покупая ключевые слова в поисковой выдаче. Смотрите, ваши конкуренты в промышленных отраслях уже этим занимаются. — Тут Аарон показал рекламный ролик небольшого генератора, выпускаемого одной из конкурирующих компаний. — Потребитель может увидеть продукцию вашего конкурента в действии. Таких роликов уже сотни! Конкуренты уже наверняка злорадствуют: «А где же GE?» Вот, смотрите, как Caterpillar применяет мобильные технологии: их дистрибьюторы могут заказывать оборудование и через специальные приложения отслеживать состояние заказа.

Да-да, приложения для пользователей уже вовсю применялись при работе с корпоративными клиентами. «Искра» — Аарон сумел растопить лед непонимания. Управленцы GE продолжали забрасывать его сложными вопросами — но вежливо и корректно. И они слушали — или по крайней мере делали вид, что слушают.

Все эти инструменты, при помощи которых я создаю эффект «раскатов грома» (так я называю нарастающий гул, который упрямо возвещает о прибытии чего-то нового, пока это «новое» не становится настолько громким, что его уже слышат все), взяты не с потолка — за ними серьезнейшее психологическое обоснование. В эмоциональном плане следует работать с людьми по принципу «тяни-толкай» — «тянуть» при помощи заманчивых возможностей и «толкать», помогая преодолевать.

***

Вот какую схему «раскатов грома» применяю я сама.

1. Вызовите у людей воодушевление

Когда я еще только начинала продвигать у нас цифровые технологии, Джефф постоянно твердил:

— Я понимаю, что это важно. Но нам-то от этого какая выгода?

А мы старались поставить себя на место Джеффа и задавались вопросами: как должны выглядеть в GE все эти программы, цифровые технологии и прочее? Станки передают информацию? Ветротурбины чатятся? На что все это может быть похоже? Такой процесс, когда ты шаг за шагом продвигаешься к верному решению, помогает отшлифовать историю, сделать ее более достоверной, актуальной, значимой… и продаваемой. В конце концов у аудитории сложится свое представление о цифровом будущем, и это тоже обогатит вашу историю.

2. Смотрите вперед и подчеркивайте будущую пользу

Я пригласила Марка Бениоффа (главу компании Salesforce, занимавшейся облачным софтом и считавшейся тогда дико передовой) выступить у нас. По части новейших технологий компания Марка была на три головы выше GE, а его речи о мире облачных технологий хотелось слушать и слушать. Я попросила его рассказать бизнес-лидерам GE, как ему удается управлять всем своим предприятием благодаря облачным данным.

Его маркетинговая стратегия была проста — стараться донести до людей идею мира без установленного ПО на компьютерах. Вот почему он повсюду таскал с собой наклейки «No Software» («Без софта»). Он понимал, что его продукция заинтересует людей лишь тогда, когда они поймут, какая от нее польза.

3. Никаких экспериментов дома

Доказательства, способные убедить руководство, можно получить и довольно хитроумным способом — испытывая рискованные вещи не на своей территории.

Мы пригласили Ипситу Дасгупту, одного из наших маркетологов (она руководила программами роста GE в Индии, а пришла она к нам с хорошим послужным списком — Cisco и IBM) выступить на Коммерческом совете. Совместно со специалистами из GE Energy она разработала схему внедрения цифровых сервисов в наши предложения по производству электроэнергии (в частности, по ветроэнергетике), ориентированные на Индию. Поэтому она легко могла объяснить, какое ПО используется в энергетической отрасли, как нам обрабатывать поступающие данные (которых все больше) и как все это монетизировать. У нее был опыт работы в компаниях, выпускающих софт, и она могла разъяснить методы работы с данными на языке, понятном руководству GE.