цифровой экосистемы. Граница цифровой экосистемы представляет собой максимальную ценность данных, которую компания может извлечь из своих цифровых экосистем. Две группы сил формируют дугу границы цифровой экосистемы компании. Одна из них - внутренняя. Чем сильнее цифровые возможности компании, тем шире дуга границы ее цифровой экосистемы. Вторая - внешняя, обусловленная конкурентной средой компании. Чем сильнее цифровые конкуренты компании, тем меньшую ценность данных она может открыть для себя и тем более ограниченной может быть граница ее цифровой экосистемы. Эффективная цифровая конкурентная стратегия - это стратегия, позволяющая максимально расширить границы цифровой экосистемы. Она использует цифровые возможности компании таким образом, чтобы получить преимущество перед конкурентами. Она также позволяет компании определить оптимальную точку на границе цифровой экосистемы, достичь ее и работать в ней.

Наследная компания может действовать в любой точке границы своей цифровой экосистемы. Каждая точка на дуге границы цифровой экосистемы представляет собой уникальный вариант цифровой конкурентной стратегии. Каждая точка представляет собой особую позицию, которую компания может занять для раскрытия всего потенциала данных и создания конкурентного преимущества. Три типовые стратегии, каждая из которых представляет собой отдельный вариант на границе цифровой экосистемы компании, служат ключевыми точками отсчета в непрерывном ряду стратегических вариантов. Они помогают компаниям определить, как конкурировать в условиях цифровой экономики.

Первый тип стратегии предполагает ориентацию на производственную экосистему. В этом случае компания постепенно получает все большую ценность от данных, продвигаясь от операционной эффективности к интерактивным функциям продукта или услугам, основанным на данных (как это подробно описано в главе 4). Второй вариант предполагает ориентацию на экосистемы потребления. В этом стратегическом варианте компания постепенно увеличивает ценность, которую она извлекает из данных, переходя от роли поставщика к другим платформам и имея собственную платформу, совместную, включенную или полностью связанную (как подробно описано в главе 5). И третий вариант предполагает игру в полную цифровую экосистему, которая позволяет извлекать ценность из данных путем использования цифровых возможностей как в производственной, так и в потребительской экосистемах со сбалансированными преимуществами.

Эти три типовые конкурентные стратегии в области цифровых технологий помогают компаниям понять компромиссы, связанные с выбором одной точки на границе цифровой экосистемы по сравнению с другой. Например, компания, выбирающая точку между ориентацией на производственную экосистему и полноценной цифровой игрой, может оценить набор возможностей, необходимых для раскрытия ценности данных, чтобы конкурировать на этой стратегической позиции. Она также может оценить, как ее возможности будут противостоять вероятным конкурентным угрозам в выбранной позиции.

Следует отметить, что большинство традиционных компаний, скорее всего, будут конкурировать в спектре, начиная с ориентации на производственную экосистему и заканчивая полноценной цифровой игрой. В конце концов, большинство старых компаний, будь то производство или сфера услуг, опираются на цепочки создания стоимости. Ориентация на производственную экосистему, скорее всего, станет для них отправной точкой в качестве предпочтительной цифровой конкурентной стратегии. Ориентация на экосистему чистого потребления представляет собой позицию, при которой основная ценность бизнеса создается на цифровой платформе. Такая ориентация вряд ли будет столь же распространена среди компаний, уже привязанных к цепочкам создания стоимости. Даже если они расширят свои цепочки создания стоимости до привязанных к ним цифровых платформ, то, скорее всего, будут близки к полноценной цифровой игре, а не к стратегии экосистемы чистого потребления.

Ориентация на экосистему чистого потребления вероятна для компаний, бизнес-модели которых основаны на дооснащении датчиками продуктов других компаний , без собственно производства этих продуктов. Кроме того, компании, которые видят, что их цепочки создания стоимости становятся товарными, а из производственных экосистем практически нечего извлекать, скорее всего, будут ориентироваться на экосистему потребления. Для таких компаний новые возможности создания стоимости могут появиться только благодаря использованию экосистем потребления. Подробнее об этом мы поговорим далее в этой главе.

Несколько компаний, рассмотренных в предыдущих главах, могут быть отнесены к каждой из трех различных типовых цифровых стратегий. Например, стратегия компании Caterpillar представляет собой экосистему производства. Компания внедряет в свою продукцию интерактивные функции, основанные на данных, и использует эти данные, в частности, для предоставления услуг прогнозирования, позволяющих сократить время простоя оборудования. Hexagon и Trimble являются примерами компаний, ориентированных на экосистему потребления. Они работают с датчиками, устанавливаемыми на строительную технику, производимую другими компаниями (например, Caterpillar и Komatsu), и предлагают собственные цифровые платформы для координации работ на строительной площадке. Ford - пример компании, решившей конкурировать с помощью полноценной цифровой экосистемы. Этот традиционный автопроизводитель предлагает интерактивные функции продуктов, основанные на данных, используя свои производственные экосистемы. Кроме того, компания работает в экосистеме потребления, предоставляя платформенные услуги, например, связывая водителей с авторемонтными мастерскими.

То, как компании оказываются в той или иной позиции на дуге цифрового фронтира, во многом зависит от того, каким бизнесом они занимаются. На их положение влияет то, как их отрасли эволюционируют в цифровые экосистемы. Эти модели эволюции определяют, откуда могут появиться соответствующие возможности для раскрытия ценности данных. Однако компании могут выбирать и свою собственную, независимую судьбу в области цифровых технологий. Они могут прокладывать свои собственные цифровые траектории, исходя из того, как они сами воспринимают риски и выгоды от использования новых возможностей создания стоимости.

Следующий раздел посвящен трем традиционным отраслям, которые превращаются в цифровые экосистемы: нефтегазовой, телекоммуникационной и страховой. Их превращение в цифровые экосистемы происходит под воздействием целого ряда сил. И в каждой из этих формирующихся цифровых экосистем действующие компании тяготеют к различным типовым стратегиям, поскольку по-разному сочетают риск и выгоду.

Силы, формирующие цифровые стратегии в развивающихся цифровых экосистемах

Три отрасли, рассмотренные ниже, представляют собой значительные и различные сектора экономики США. Анализ тенденций в этих различных отраслях может помочь понять, как различные силы, превращающие их в цифровые экосистемы, определяют возможности компании в поисках идеальной точки на границе цифровой экосистемы. Понимание этих сил также может помочь любой компании, независимо от характера ее деятельности, прийти к оптимальной цифровой конкурентной стратегии. Начнем с нефтегазового бизнеса.

Нефтегазовый бизнес: Стимулы для повышения эффективности производства

Нефтегазовый бизнес - это бизнес объемом 3,2 трлн. долл. Компании этого бизнеса занимаются разведкой запасов нефти и газа. Кроме того, они управляют нефтегазовыми месторождениями с целью добычи, переработки, производства и сбыта нефтепродуктов. Наиболее массовыми продуктами являются мазут и бензин. Доминирующими компаниями в этом секторе являются ExxonMobil, British Petroleum и Chevron. Крупнейшей компанией является China Petroleum & Chemical Corporation (Sinopec), выручка которой в 2019 году составит около 433 млрд. долл. На втором месте находится Royal Dutch Shell, выручка которой в 2019 году составит около 383 млрд. долл.

Нефтегазовый бизнес состоит из трех отдельных частей.