Но посмотрите на стиль мышления, который генерирует суперпрогнозы. Сочетается ли он с обязательными качествами лидера? Как лидеры могут быть уверенными в себе и вселять уверенность в других, если будут думать, что не существует ничего определенного? Как они могут быть решительными и избегать «аналитического паралича», если их мыслительный процесс будет таким медленным, сложным и самокритичным? Как они смогут действовать с постоянной целеустремленностью, если охотно станут менять свое мнение в свете новой информации и даже признавать, что были не правы? К тому же в основе суперпрогнозирования лежит дух смирения: осознание, что реальность невероятно сложна, наша возможность ее осознать ограниченна, а ошибки неизбежны. Уинстона Черчилля, Стива Джобса и любого другого великого лидера никто никогда не называл скромным. Возможно, эта характеристика применима к Ганди. Но вряд ли вы назовете в пару ему кого-нибудь еще.

Теперь подумайте, как действуют суперкоманды. Им дают руководства, как сформировать эффективную команду, но не заставляют ничего делать. Никакой иерархии, никакого направления движения, никаких формальных лидеров. Эти маленькие анархистские ячейки любят внутреннее взаимодействие, но их вряд ли можно назвать организациями, которые могут сплотиться и вершить дела. Для этого нужны структура и кто-то главный.

Серьезная дилемма, правда? Разве можно одновременно быть суперпрогнозистом и суперлидером? Ведь кажется, что требования к одной роли подрывают успех в другой.

К счастью, противоречие между этими ролями скорее кажущееся, чем реальное. На самом деле суперпрогнозистская модель может сделать из хороших лидеров выдающихся, а организации, которыми они руководят, — продвинутыми, адаптивными и эффективными. Ключ — в подходе к лидерству. Этот подход был впервые сформулирован прусским генералом XIX века, затем отточен германскими военными в ходе Второй мировой войны, стал базовой доктриной для современной американской армии и используется в наши дни многими успешными корпорациями. Вы найдете его даже в соседнем магазине Walmart.

Наследие Мольтке

«На войне нет ничего определенного». Автор этих слов, Хельмут фон Мольтке[175], прославился на весь мир после того, как во главе прусских войск одержал победы над Данией в 1864 году, Австрией в 1866-м и Францией в 1871-м. Кульминацией его побед стало объединение Германии. Труды Мольтке о войне, на которые оказал влияние великий теоретик Карл фон Клаузевиц, в свою очередь, практически сформировали германскую армию, воевавшую после того в двух мировых войнах. Но Мольтке не был Наполеоном. Он никогда не воспринимал себя полководцем-провидцем, двигающим войска как шахматные фигурки по доске. Его подход к лидерству и организации был совершенно другим.

Прусская армия давно ценила неопределенность: недаром в Германии изобрели столько настольных игр, где нужно бросать кости. Благодаря костям появляется элемент случайности, которого нет в играх вроде шахмат. Но «нет ничего определенного» стало для Мольтке аксиомой, из которой еще только предстояло извлечь ее подспудный смысл. Самым главным выводом оказался «никогда не опираться на план полностью». «Ни одна тактика операции не простирается с уверенностью дальше первой же стычки с основными силами противника», — написал он. Это утверждение было отточено и повторялось в течение десятилетий, а сейчас солдаты знают его в формулировке: «Ни один план не переживает столкновения с врагом», что гораздо более хлестко. Но обратите внимание: в оригинальной формулировке Мольтке больше нюансов, что типично для его мышления. «Невозможно установить обязательные к применению правила», которые относились бы ко всем обстоятельствам, писал он. В войне «два случая никогда не будут абсолютно одинаковыми». Необходима импровизация[176].

Мольтке верил, что его офицеры справятся с этой задачей. В дополнение к военной подготовке они получали образование, которое мы сейчас называем гуманитарным, и акцент в нем делался на критическом мышлении. Даже когда процесс обучения фокусировался исключительно на военных делах, от студентов ждали, что они в любом случае будут как следует думать. В тот период в других странах, и в США тоже, обучение происходило так: инструкторы излагали проблемы, говорили студентам правильный ответ, а те должны были, кивнув, выучить его. В военных академиях Германии излагались не проблемы, а сценарии, и студенты должны были не заучивать ответы, а предлагать решения и совместно их обсуждать. Несогласие не только позволялось — его ждали, вплоть до того, что и взгляды инструктора можно было подвергать сомнению, потому что он «считал себя товарищем остальным», как заметил историк Йорг Мут. Даже решения генералов подвергались пристальному рассмотрению. «У германских младших офицеров регулярно спрашивали их мнение, и они критиковали исход больших маневров с участием нескольких дивизий, прежде чем давали слово присутствовавшему генералу»[177].

Одобрительное отношение к критике распространялось за пределы классной комнаты, а в особых случаях позволялось даже больше. В 1758 году, когда прусский король Фридрих Великий сражался с русскими войсками в Цорндорфе, он послал гонца к самому младшему прусскому генералу Фридриху Вильгельму фон Зейдлицу, который командовал кавалерией. «Атакуйте», — сказал гонец. Зейдлиц отказался. Он считал, что время неподходящее и его войска будут разгромлены. Гонец уехал, но позже вернулся и снова передал Зейдлицу приказание короля атаковать. Зейдлиц снова отказался. На третий раз гонец вернулся с сообщением, что, если Зейдлиц немедленно не пойдет в атаку, король отрубит ему голову. «Передайте королю, что после битвы моя голова будет в его распоряжении, — ответил Зейдлиц, — но пока я буду ей пользоваться». В конце концов, когда Зейдлиц почувствовал, что время настало, он атаковал и повернул исход битвы в пользу Пруссии. Фридрих Великий поздравил своего генерала и оставил ему голову на плечах. Эта история и подобные ей, замечает Мут, «были коллективным культурным знанием прусского офицерского состава, их вспоминали и рассказывали бесконечное число раз во множестве вариаций на официальных лекциях, в офицерских столовых и в товарищеской переписке. Основное их содержание — думай. Если необходимо, обсуждай приказы, даже критикуй их. А если тебе абсолютно необходимо — и хорошо бы, чтобы у тебя была веская причина, — не подчиняйся им»[178]. Звучит как описание вольнодумной организации, которая не может ничего совершить, но этой опасности удалось избежать с помощью баланса элементов, поощрявших независимое мышление, и тех, что требовали действий.