○ никто не может не получать удовольствие от хорошей работы (никто не хочет работать плохо);

○ то, что мотивирует тебя, не обязательно мотивирует кого-то другого;

○ ценность награды согласуется с интенсивностью сделанной работы;

○ своевременная награда тесно ассоциируется с выполненной частью работы;

○ материальное вознаграждение не ценнее реального морального поощрения;

○ длительное использование страха убивает инициативу и творчество;

○ недовольство работника – повод для помощи ему;

○ ориентир – желаемые результаты, а не на стандарты процесса;

○ опытному доверяют, молодого проверяют;

○ контролёр не надзиратель;

○ контролируют работу, а не человека;

○ гибкость стиля не означает непоследовательность управления;

○ резкие смены целей парализуют деятельность;

○ суть мотивации в снижении трудности деятельности.[95]

Таким образом мотивированность персонала – это один важнейших показателей эффективности управления.

Мотивацию используют, когда хотят чтобы люди делали что-то определённое, в основном это или покупали товар-услугу или качественно работали. И в том и в другом случае можно выйти на значимые мотиваторы и стимуляторы с помощью простых исследований психологических феноменов мотивационной сферы, описанной выше.

Мотивация.

Сколько за свою хорошую работу хочешь денег?

На что бы ты их хотел потратить?

За что бы ты заплатил, на что бы потратился, что бы тебе было приятней, легче, удобней работать? Как бы ты хотел изменить комфорт на работе, чтобы хотелось работать?

Что для тебя значит приятней, легче, удобней, комфортней?

Стимулирование.

За какую работу не взялся бы?

Чем она тебя пугает, неприятна?

Что могло бы тебя заставить заняться всё-таки ею? (что ещё страшнее)…

Психологические проекции.

Как вы думаете, что людей может привлекать на работе кроме денег?

Как вы думаете, что людей может заставлять делать свою работу качественно и дорожить ею без высокой оплаты?

Когда человек уговаривает или пугает, он опирается на ценности значимые для него самого, послушай, как это делают подчиненные, и ты будешь знать, чем их мотивировать и стимулировать.

Ассоциации.

Что для вас ценно (в данном контексте или вообще)?

В чем конкретно ценность может выражаться? С чем эта ценность и то в чём она выражается ассоциируются?

С чем ассоциируется товар или услуга?

Ассоциации + товар = реклама.

1. Основные потребности – те, что связаны с выживанием и поддержанием здоровья. Включают потребность в пище, сне, жилье и любви.

2. Потребности в надежности и безопасности – это физическая безопасность, а также эмоциональная и экономическая надежность.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе и симпатии ее членов – это стремление каждого человека быть принятыми другими, стать частью коллектива, пользоваться его симпатией.

4. Потребность в определенном социальном статусе связана с местом человека в обществе и социальной иерархии.

5. Потребность во власти связана с желанием осуществлять управление и контроль над другими.

6. Потребность в соревновании – как желание побеждать, играть в азартные игры.

7. Потребность в независимости подчеркивает важность свободы и управления самим собой.

8. Потребность в достижениях отражает желание учиться и совершенствоваться.

Самое сложное для менеджеров – узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников – их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения – это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного – и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Факторы мотивации

Вербальные маркеры мотивации:

Делегирование полномочий – один из непосредственных мотивационных факторов. Оно основано на доверии, а доверие – один из самых важных элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлеченности персонала, как и делегированию полномочий.

Вовлеченность команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, т. е. при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении – в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала – это превращение наемных работников в сотрудников. Изменение природы рынка заставляет нас менять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе. Логика наемного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. В конце концов, обанкротится эта фирма, найдется другая. Сотрудник, в отличие от наемного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и ее судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника по возможности, совпадали с целями организации.