С другой стороны, в опережении других есть и масса преимуществ. Заявляя таким образом свои права и делая то, что потом будет сложно устранить, мы вынуждаем тех, кто идет за нами, приспосабливаться к нашей позиции [1]. Например, если проект уже начат, очень сложно его остановить; если человек уже принят на работу, его сложнее уволить; когда что-то построено, разрушить его часто невозможно; если куплен компьютер, на котором установлена определенная информационная система, то возможности ее переустановки жестко ограничены. Когда то, что вы сделали, сложно переделать, именно ваши действия будут служить основой для всех дальнейших договоренностей. Именно вы будете определять условия и устанавливать рамки для последующих действий.

Преимущества того, кто действует первым, заключаются еще и в эффекте неожиданности и возможности застать оппонента врасплох. В организационной политике эффект неожиданности иногда играет решающую роль. Бил Эджи мастерски умел делать ход первым, находясь на посту председателя правления компании Bendix, доказательством тому служит конфликт, произошедший между ним и Уильямом Пэнни, в то время президентом и руководителем административной службы фирмы [2]. Эджи уволил Пэнни в сентябре 1980-го так стремительно, что этого никто не сумел предвидеть. Подробности истории известны мало кому, но итог таков:

По другой версии эта история выглядела несколько иначе:

Заметьте, в приведенном примере Эджи действовал первым, чтобы не дать возможности Пэнни серьезно навредить ему. Так же стремительно он объявил и об отставке Пэнни. Ведь как только о ней было объявлено, вынесение спора на суд общественности для Пэнни уже теряло всякий смысл — ведь и его репутация, и имидж уже пострадали, и фактически он уже был уволен. В войне Эджи с советом директоров, о которой мы упоминали во второй главе, он вновь умело использовал преимущество первого хода. Все та же история о предполагаемых отношениях с Каннингем, а также потеря доверия к нему со стороны руководства компании привели к тому, что вполне реальной стала возможность его увольнения, даже несмотря на прекрасные показатели работы компании Bendix. Трое ее директоров из Детройта — СЕО Burroughs Пол Мирабито, адвокат Алан Шварц, входивший в состав правлений еще девяти компаний помимо Bendix, и Гарри Каннингем из Kresge были особенно озабочены тем, что Эджи находился в фаворе. Кроме того, Эджи, вероятно, тоже пытался занять пост председателя Burroughs, не покидая при этом своего кресла в Bendix. Майкл Блюменталь, экс-директор компании Bendix, оставивший ее ради кресла в администрации Картера, а теперь явно претендовавший на пост в Burroughs, стал злейшим врагом Эджи, особенно после того, как Эджи не предложил ему вернуться в совет директоров Bendix после его возвращения из Вашингтона в Детройт. Таким образом, проблемы Эджи были так или иначе связаны с детройтскими директорами, которых многое связывало с Burroughs и Блюменталем и которых очень беспокоил скандал вокруг отношений Эджи с Каннингем. Поэтому Эджи решил действовать до того, как они примут какое-то решение.

Эджи пошел к Гарри Каннингему, возглавлявшему в совете директоров комитет по вопросам компенсаций, назначений на директорские посты и управления преемственностью и выборностью в компании, и «предложил ему, поскольку и Мирабито и Шварц занимали посты в совете директоров компании Burroughs, не выдвигать их на переизбрание в качестве директоров Bendix на приближающемся ежегодном собрании совета» [5]. Каннингем отмахнулся от предложения, но последовавшие за ним письма от высокопоставленных руководителей Bendix заставили его забеспокоиться. Он сообщил Эджи, что 6 марта планирует провести собрание комитета по организации, номинированию и компенсациям без участия Эджи. Эджи не собирался дожидаться собрания.

За ночь Каннингем передумал. Но до того как он попал в кабинет к Эджи, тот успел получить устные заявления об отставке от Мирабито и Шварца и не позволил Каннингему изменить свое вчерашнее решение. В совете директоров Bendix оставалась всего одна проблема — Роберт Парселл, друг Каннингема, приглашенный им в свое время на должность в совете директоров Kresge. Заручившись поддержкой нескольких членов совета директоров, он решил во что бы то ни стало победить Эджи. Он настрочил гневные письма своим союзникам в совете и допустил главную ошибку:

Эджи собрал заседание совета 11 марта. Парселл не мог заставить уйти Эджи, контролировавшего таким образом совет и назначившего его заседание. Эджи же попросил отставки Парселла. Парселл не сразу покинул совет, предприняв еще одну попытку свергнуть Эджи. Но поскольку он приближался к возрасту принудительного увольнения, то наконец покинул компанию накануне своего семидесятилетия.

Конечно, не факт, что последнее слово всегда остается за тем, кто успел первым. Но в политической борьбе дать противнику время организоваться и мобилизовать силы — стратегия неудачная. Использование Эджи эффекта неожиданности было особенно удачным, поскольку застигнутые врасплох люди склонны действовать эмоционально, а не продумывать стратегию, соответствующую ситуации.

Лучший способ положить конец какому-то делу — это отложить его, а лучший способ отложить что-то — объявить о необходимости дополнительного изучения или рассмотрения вопроса. Поэтому стратегия промедления часто используется в зависимости от того, чего требует конкретная ситуация. Эта стратегия работает в силу нескольких причин. Во-первых, сторонники какой-либо инициативы могут потерять к ней интерес, особенно видя ее бесперспективность. Люди могут упорно работать над каким-либо проектом не до бесконечности. Кроме потери интереса, вполне вероятна и ситуация, когда в силу чрезмерных проволочек исчезает и сам инициатор проекта. Одной из причин того, что постоянные сотрудники правительственных бюро обладают сравнительно сильным влиянием, заключается в том, что они занимают свои посты намного дольше, чем многие группы, пытающиеся оказывать влияние на политику и практику, включая даже выборных руководителей.