Рисунок з.1

Стратегическая канва программы общинной реабилитации (CRP) в Малайзии. «Дай второй шанс, реабилитируя, а не лишая свободы»

Кратко напомним, что программа CRP предлагала реабилитацию мелких преступников, которые составляли самую большую долю заключенных в стране. После перехода к голубому океану уровень рецидивной преступности существенно снизился, а общество стало более безопасным. Что же касается затрат, то по сравнению с традиционной тюрьмой строительство центра CRP обходится дешевле на 85 %, а его содержание – на 58 %. Таким образом, за счет сокращения затрат и приносимой обществу пользы программа CRP за первое десятилетие своего существования должна обеспечить доход более 1 миллиарда долларов. Однако самое важное – это кардинальное изменение жизни бывших заключенных. Программа вселяет в них надежду, позволяет не забывать о чувстве собственного достоинства, а также предоставляет в их распоряжение инструменты, помогающие начать новую жизнь и стать достойными членами общества.

В процессе разработки и реализации инициатив все платформы NBOS придерживаются трех основных правил. Во-первых, любая идея или предложение рассматривается только при условии участия не менее двух министерств и соответствия трем критериям голубого океана, таким как высокая эффективность, низкие издержки и быстрая реализация. Во-вторых, в ходе любого обсуждения соблюдаются три принципа справедливого процесса – вовлеченность, прозрачность и ясность ожиданий. В-третьих, такие инструменты создания рынка, как стратегическая канва, модель четырех действий и решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», используются (по мере необходимости) и анализируются во всех обсуждениях и отчетах. Институт стратегии голубого океана Малайзии и подразделение по вопросам национальной стратегии оказывают поддержку на протяжении всего процесса.

Начало пути

Путь Малайзии к голубому океану начался в 2009 году с одной инициативы. Уровень уличной преступности в то время был очень высоким: преступники на мотоциклах грабили прохожих (главным образом женщин) и скрывались. Люди требовали, чтобы на улицах было больше полицейских, но для организации дополнительных патрулей не хватало подготовленных специалистов. Полицейское управление предложило построить дополнительные учебные центры, чтобы увеличить число новобранцев, но в тот период мировая экономика боролась с последствиями всемирного экономического кризиса 2008 года, дефицит бюджета Малайзии увеличивался, так что это предложение даже не рассматривалось. Граждане были разочарованы, преступность побеждала, а в правительстве понимали, что традиционные методы не позволяют кардинально изменить ситуацию. Назрела необходимость в переходе к голубому океану.

В ходе обсуждения этой проблемы на саммите стало ясно, что королевская полиция Малайзии не может решить ее в одиночку и что к процессу должно присоединиться министерство внутренних дел и департамент государственного управления. Участники саммита поддержали идею создания межведомственной команды и поручили ее членам представить свои планы стратегических действий на следующем саммите. Команда провела первый раунд совещаний групп по предварительной подготовке и реализации, чтобы понять ситуацию и разработать альтернативные варианты перехода к голубому океану.

Члены команды обнаружили, что многие полицейские вынуждены выполнять довольно большой объем административной работы (написание отчетов, систематизация документов и прочее). Это была устоявшаяся практика, и поэтому никто не ставил ее под сомнение. Члены команды задались вопросом: почему бы не поручить выполнение этих задач другим сотрудникам, тем самым высвободив полицейских, в которых так нуждаются граждане? Благодаря тому, что в состав команды NBOS входили представители министерства внутренних дел и департамента государственного управления, члены команды сделали вывод, что на государственной службе занято слишком много административных работников и их загрузка невелика. А что, если быстро перевести компетентных администраторов в «горячие точки» в полицейских участках? Это позволило бы правительству совершить переход к голубому океану, обеспечив высокую эффективность при низких затратах и быстрой реализации.

К тому времени команда была готова разработать перечень шагов для такого перехода. Справедливый процесс, применявшийся во время совещаний всех групп, обеспечил единство мнений руководства правительственных учреждений, но перевести сотрудников из одного министерства или департамента в другой было не так просто. Во-первых, такое «переселение» было чревато серьезной борьбой за сферы влияния; во-вторых, оно выводило на повестку дня вопросы организации перемещения сотрудников и их мотивации, и, наконец, генеральной прокуратуре пришлось бы проверить, не нарушает ли этот процесс правила и нормативы (в противном случае пришлось бы найти способ решить проблему в рамках национальных законов).

Выслушав все выводы и доводы, участники саммита включили в состав команды представителя генеральной прокуратуры и поручили в течение шести месяцев разработать план действий и представить его затем на рассмотрение саммита. Столь жесткие временные рамки следовало применять и во всех последующих проектах NBOS, чтобы стимулировать использование инновационных подходов для быстрой реализации инициатив.

Команда ежемесячно отчитывалась участникам саммита о ходе выполнения задач и получала от них обратную связь. За шесть месяцев более 7400 полицейских, в прошлом занимавшихся канцелярской работой, направили на патрулирование улиц, тогда как 4000 государственных служащих перевели в полицейские участки для выполнения административной работы. Повышение эффективности произошло благодаря сокращению численности персонала и дальнейшему снижению затрат. В сравнении с традиционным подходом алого океана, согласно которому кандидатов на службу в полиции обучали и отправляли патрулировать улицы, такой стратегический шаг позволил правительству сэкономить сотни миллионов долларов США и сделать улицы более безопасными. За период с 2009 до конца 2010 года число зарегистрированных уличных преступлений снизилось на 35 % и с тех пор продолжает неизменно сокращаться.

Еще более ценными оказались изменения в установках и поведении людей. Нередко можно было услышать такие диалоги. «Я стал полицейским, когда мне исполнилось 22 года, – говорил один из полисменов, обращаясь к госслужащему, который взял на себя его административную работу. – Я провел на этом участке 15 лет и наконец получил хорошую работу, которая позволяет мне сидеть в уютном кабинете с кондиционером [не забывайте, в Малайзии жарко весь год]. Но когда появились вы, мне пришлось снова отправиться патрулировать улицы под жарким солнцем, и я был не в восторге от этого». Служащий взглянул на полицейского и ответил: «Так вот почему вы были так холодны и агрессивны со мной поначалу. Но сейчас вы ведете себя иначе. Вы готовы сотрудничать и оказывать поддержку. Почему?» Полицейский улыбнулся и ответил: «Я вижу, что вы прекрасно справляетесь с административной работой, и это неудивительно, поскольку это ваше дело. И мне нравится ваша работа. Но важнее то, что после возвращения в полицейский автомобиль я понял, что мне не хватало патрулирования улиц, и мне было приятно возобновить контакты с людьми, которых я защищаю и которым служу, а также следить за всем, что происходит вокруг меня. Я вернулся к той работе, которую я люблю и которую умею делать». Такая беседа не единственная в своем роде, их можно услышать по всей стране, поскольку полицейские и госслужащие вместе работают на общее благо.