Торговля на рынках с низкими ценовыми потолками вынуждала Merck мириться с более высокими значениями относительной СРП, и именно поэтому валовая прибыль как фактор обеспечения преимущества не была для Merck главным ориентиром. Однако и издержки реализации на этих рынках с иной структурой были ниже, в то время как фиксированные расходы Merck на НИОКР при этом распределялись по намного более широкой сбытовой базе. Экономия за счет масштабов в производстве лекарств означала, что Merck имела относительно меньшие ключевые активы, что обеспечивало ей более высокую оборачиваемость активов, чем у Eli Lilly.

Кроме того, Merck в большей мере, нежели Eli Lilly, регулировала свои НИОКР и производственную базу с целью диверсификации ассортимента. Судя по некоторым показателям, степень диверсификации у Merck была втрое выше, но при этом базис активов у нее почти не увеличивался, то есть она наращивала объемы таким образом, что это обеспечивало ей преимущество в эффективности использования активов.

Иными словами, выдающаяся рентабельность Merck в этот период определялась не снижением издержек при заданных объемах, а более высокими показателями эффективности, обусловленными увеличением объемов вследствие увеличения спроса, которое, в свою очередь, было обусловлено высокой неценовой стоимостью препаратов Merck{12}. В результате Merck смогла наращивать доходы на протяжении десятилетий, так что в 2010 г. основной фармацевтический бизнес Merck уже более чем вдвое превышал бизнес Eli Lilly, хотя в 1985 г. эта разница составляла всего 8 %.

И опять, несмотря на то что конкретные решения, которые принимали наши выдающиеся компании в области грузоперевозок, в дисконтной торговле, фармацевтике и др., были совершенно разными, их объединяло то, что в первую очередь они заботились об увеличении доходов, были готовы делать инвестиции и нести расходы, необходимые для получения этих доходов{13}.

Как и первое правило – «лучше» важнее, чем «дешевле», правило увеличение доходов важнее сокращения расходов заключает в себе некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное утверждение тоже может быть истинным: снижение затрат тоже может систематически обеспечивать очень высокую рентабельность. Но на практике мы обнаружили, что в восьми из девяти наших троек выдающаяся рентабельность обеспечивалась именно за счет увеличения доходов, хотя при этом во многих случаях приходилось мириться с повышенными затратами. Из восьми компаний-«чудотворцев», демонстрировавших исключительно высокие показатели, обусловленные увеличением доходов, шесть полагались главным образом на высокие цены, а две (Merck и Wrigley) – на большие объемы, полностью или преимущественно. Эти факты отмечены в нашем анализе полной совокупности выдающихся компаний (см. главу 4), и у нас появились основания сделать вывод, что эта закономерность относится не только к нашей выборке, но отражает характерную особенность, присущую большинству выдающихся компаний.

Зная это, менеджеры, которым приходится принимать серьезные решения, связанные с инвестициями, теперь могут оперировать процентами намного более осмысленно. Менеджеры выдающихся компаний понимают, что неценовую стоимость необходимо наращивать постоянно, и дело это небыстрое. Независимо от отрасли, в большинстве случаев это требует значительных и постоянных вложений в активы и других расходов. Кратковременные усилия по повышению рентабельности за счет урезания расходов очень часто оказываются, как говорится, палкой о двух концах, причем «вредный» конец у нее зачастую гораздо острее. Для достижения выдающихся результатов может потребоваться мужество, позволяющее решиться на увеличение затрат, вплоть до проигрыша в затратах.

Именно так: проигрыша в затратах. Независимо от того, получают выдающиеся компании свои доходы за счет цен или за счет объемов, у всех у них есть тенденция к работе с повышенными затратами, даже тогда, когда, подобно Family Dollar, они ведут конкурентную борьбу на рынках, чутко реагирующих на изменения цен. Готовность к повышенным затратам позволяет выдающимся компаниям формировать, удерживать и использовать конкурентные позиции, определяемые неценовой стоимостью, назначая более высокие цены или оперируя бо́льшими объемами.

Первые два правила определяют, что следует принимать во внимание: 1) «лучше» важнее, чем «дешевле» и 2) увеличение доходов важнее сокращения расходов. Третье правило говорит о том, чего делать не надо, а именно: не надо думать, что на обобщенном, системном уровне существует еще что-то важное.

Следует ли сфокусироваться на основном бизнесе или нужно эффективно использовать свои способности и возможности для проникновения на новые рынки? Нам не удалось выявить закономерности, которые позволяли бы получить обоснованный ответ на этот вопрос. Компании-«чудотворцы» иногда действовали только дома, а иногда вдалеке от дома. Значение имело только то, что они занимали прочные позиции в поле неценовой конкуренции и что их формула рентабельности определялась увеличением доходов.

Стоит ли вам искать таланты и развивать способности своих сотрудников или нужно налаживать процессы, позволяющие расширять возможности вашей организации? Правильным будет тот вариант, который обеспечивает максимальное усиление позиций в поле неценовой конкуренции и максимальный вклад в формулу рентабельности за счет увеличения доходов.