Депрессивный тип предпринимателя

«Когда нашего начальника нет на месте, нашу работу можно сравнить с пребыванием на курорте»,— так говорят сотрудники одной небольшой консалтинговой компании, расположенной в горах Таунус. Пока начальника нет, коллектив сотрудников наслаждается атмосферой покоя, в которой они могут выполнять свою работу. А когда он бывает на месте, он по многу раз в день кричит из своего кабинета: «Быстро подойдите ко мне», — да таким тоном, как будто лихорадочно бежит куда-то. Этот вызов имеет последствия для всех сотрудников: всех отрывают от работы, каждый становится менее сосредоточенным и чувствует себя слугой, исполняющим приказания своего господина. Но хуже всего то, по каким причинам шеф проявляет такую суетливость. В основном потому, что он вынужден сообщать им о негативных вещах, как, например, контракт, подписание которого сорвалось. Или новости, поступающие от консультантов и которые он лично расценивает, как негативные. Похвала и признание — это роскошь для сотрудников. Причем такая роскошь, о которой им остается только мечтать. Поэтому показатели текучести кадров в этой компании выше средних. «Как только у нас начинал работать новый сотрудник, начальник плохо отзывался о нем. Мы предполагаем, что он о каждом из нас говорил что-то плохое». Клевета, сплетни и пересуды явно не способствуют улучшению настроения, не говоря уже о сплоченности коллектива, не только потому, что новички никогда надолго не задерживаются в фирме, но и потому, что никто никому не может доверять.

Симон, бывший сотрудник, вспоминает о переговорах по привлечению нового клиента, в которых участвовали он, его начальник и потенциальный американский заказчик. «Джефф Голдстайн, который не только занимается бизнесом, но и является профессором Гарвардского университета, в беседе спросил меня как нового сотрудника, какие задачи я ставлю перед собой в личной жизни. Я нашел этот вопрос необычным, но занимательным, потому что он сигнализировал мне об интересе этого возможного клиента ко мне, а также показывал, что мы понимаем друг друга», — рассказывает Симон. Лишь через три дня начальник заговорил с ним об этой беседе с Голдстайном, так как заказ ушел к более крупной конкурирующей фирме. Это поражение, как он это назвал, злило его безмерно. Он был твердо убежден, что виноват был Симон, но прямо этого не высказывал. Напротив, он засыпал Симона вопросами о возможных причинах. Начальник заставил его подспудно почувствовать, что считает именно его виноватым в провале сделки. Когда Симон переспросил, обвиняет ли его шеф в этой потере, тот ответил успокаивающе: «Нет, нет».

Симону, если подходить конструктивно, напротив, было ясно: у гораздо более крупного конкурента было больше опыта международных сделок, именно поэтому он и получил заказ. Симон был вынужден с сожалением отметить, что мыслительный паттерн начальника («Виноваты все остальные») все больше развивался и со временем превратился в еще более темный вариант: «Все плохо» и «Никто ничего не может». Особенно символичной была скульптура в натуральную величину, стоявшая при входе в кабинет начальника: черный коршун из матово-черной патины. «Этот коршун на всех производил жуткое впечатление, так как каждый второй спотыкался об него, входя в кабинет. Я каждый раз пугался, по-настоящему сильно пугался», — и по сей день живо вспоминает Симон. «Эта фигура была зловещей, в ней было что-то темное, недосягаемое, точно такое же, как и сам шеф».

Этому депрессивному начальнику-психовампиру не хватало шарма и чувства юмора, а ведь раньше он считался звездой в своей сфере деятельности. Его показатели также уменьшились примерно на 50 процентов, и это несмотря на то, что в его отрасли наблюдался бум. Прогнозы по его фирме были только негативными. Причины его депрессии для сотрудников однозначно были непонятными. Симон предполагает, что начальник, которому уже исполнилось 60 лет, хотел, собственно говоря, переложить ответственность за свою фирму на кого-то другого, но ему это не удалось, а в результате невозможности расстаться с ней проявлял деструктивные формы поведения, Так, например, он иногда в ярости выбегал с некоторых заседаний со словами: «Мне ни к чему больше это выслушивать», — хотя у сотрудников, собственно говоря, не было никакого повода для приступа ярости или другого подобного поведения, наносящего ущерб фирме и бизнесу. Вероятно, он неосознанно разрушал то, что в свои лучшие годы успешно создал в одиночку, лишь потому, что его эго не позволяло ему дать возможность другим людям участвовать в этом успехе и развивать его.

Профиль преступника

Многие люди по самым разным причинам подвергаются опасности (причем некоторые лишь на определенных стадиях) впасть в депрессию в ходе процессов, протекающих очень медленно. Причем большая опасность здесь заключается в ее скрытом развитии, из-за чего депрессию бывает очень трудно распознать. Фатальная дилемма у депрессивных психовампиров состоит в том, что и их окружение, то есть жертвы, не осознают их депрессии. Жертвы видят лишь приукрашенный фасад высокомерия, через который всегда просвечивает фрустрация. Страхи распознаются, если вообще признаются, лишь гораздо позже, когда команда сотрудников уже не боеспособна, а другие жертвы из соображений самозащиты и по причинам собственной фрустрации уже сложили оружие.

Профиль жертвы

Бывает непросто избежать плохого настроения. Ни у кого, даже у любого другого психовампира нет иммунитета к депрессивному вампиру. Он портит настроение в любом окружении. Поэтому стимулирующее противоядие так важно.

Противоядие от депрессивного вампира

Попробуйте провести анализ. Спросите себя, что этого вампира волнует, почему ему плохо. Нетрудно подойти поближе к этим вампирам, чтобы узнать о них какие-то вещи, так как тогда они чувствуют себя польщенными тем, что другие добиваются их расположения. Это повышает их ощущение собственной значимости, пусть эти встречи и потребуют от Вас некоторого внутреннего преодоления, так как велика вероятность, что он и про Вас будет плохо говорить. Попытайтесь проигнорировать свою собственную ярость по отношению к нему. Если Бы будете «подбираться» к нему медленно, Вы завоюете его доверие и сможете ему помочь. Это самое лучшее противоядие; хотя оно и потребует сил, времени и энергии, но это самый конструктивный способ обезвредить этот тип для других и, в конечном итоге, для себя самого.

Родители-консерваторы с проявлением паралича

Пример

«Дитя мое, мы ведь знаем, что ты все равно делаешь, что хочешь, но на твоем месте мы бы не поехали за границу на целый год» — говорит дочери Тане ее мать Марта, и на ее лице появляется укоризненное и озабоченное выражение. Тане оно снова действует на нервы. Она чувствует себя так, словно сидит меж двух стульев, и боится огромнейшего семейного скандала, если действительно осуществит свое намерение. Когда отец Виктор слышит об этом, он грозит Тане: «Если ты все-таки решишься уехать на год во Францию, я перестану с тобой разговаривать». Как и большинство подростков, Таня также колеблется между подчинением чужой воле (в данном случае воле родителей), как это обычно бывает в детстве и в юности, и растущим желанием взять собственную жизнь в свои руки.