«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя», – ответила студентка.

«Проблема в том, – сказал я, – что у этого человека есть и другие обязанности, связанные с реализацией других проектов. Если он сосредоточиться на решении данного вопроса, то он, скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам. Что же вы будете делать в этом случае – предложите ему еще одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При этом я напомнил, что Брюс характеризуется как целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в неделю.

Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы. Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же? И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им конкретно за каждое задание – то есть перейти к системе сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами случае обычные инженеры очень много работают каждый день, не получая за это специального вознаграждения. «Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» – спросил я.

После этого другой студент заметил: «Не думаю, что вы можете платить Брюсу вознаграждение – это противоречит политике компании. В коммерческих организациях бонусы за качество труда выплачиваются, как правило, руководителям, а не инженерам. Сотрудники более низких уровней несут ответственность только за часть головоломки, поэтому выплата подобных вознаграждений может привести к нарушению равновесия».

«Что ж, – сказал я, – давайте разберемся с тем, что вы сказали. В данной компании многие топ-менеджеры ранее работали инженерами. А значит, в тот период их жизни мотивацией для них служила сама работа. Им не нужны были поощрения – так ведь? Так что же произошло? Неужели, став руководителями, они превратились в других существ – особую породу людей, которым для того, чтобы много и усердно работать, необходимы поощрительные вознаграждения? Вы мне это хотите сказать?»

В тот день в процессе дальнейшего обсуждения я почувствовал, что между моим миром и тем миром, в котором живут некоторые из моих студентов, существует огромная трещина. Складывалось впечатление, что в их мире Земля вращается вокруг своей оси благодаря поощрениям. А в моем мире – что тут скажешь, – я работал с Дианой и ее коллегами.

Как мы могли настолько по-разному понимать столь фундаментальные вещи?

Ответ на этот вопрос определяется глубоким расхождением в представлениях о том, как связаны друг с другом такие понятия, как поощрения и мотивация. Эта тема поделила ученых, занимающихся ее изучением, на два больших лагеря.

В 1976 г. два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, опубликовали статью, которую помнят наизусть все приверженцы поощрений как главного мотиватора. Эта статья, наиболее часто цитируемая в последние три десятилетия, была посвящена проблеме, известной как теория агентских отношений, или теория поощрений: почему менеджеры не всегда действуют в интересах акционеров? По мнению Дженсена и Меклинга, основная причина заключается в том, что люди работают в соответствии с тем, как вы им платите. Главная мысль статьи состояла в том, что вы должны согласовывать интересы менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом, если цена акций растет, менеджеры получают более высокую компенсацию за свой труд, что делает счастливыми как их, так и акционеров. Дженсен и Меклинг не приводят конкретных доводов в пользу высоких выплат, однако они считают, что именно поощрительные вознаграждения заставляют руководителей обращать основное внимание на одни вещи, а не на другие. Естественно, в качестве аргумента в пользу стремительно растущих компенсаций обычно приводят стремление к максимальной производительности.

К числу сторонников этой теории относятся не только мои студенты. Многие менеджеры разделяют точку зрения Дженсена и Меклинга и верят: чтобы убедить людей делать то, что нужно вам, достаточно заплатить им. Это простое действие, поддающееся оценке и измерению: по сути, вы можете свести управление к некой формуле. Даже родители могут ошибочно считать, что наиболее эффективный способ мотивации детей – это внешнее материальное поощрение, например выплата денежного вознаграждения за каждую отличную оценку в табеле успеваемости.

Прекрасный способ понять, в какой степени можно доверять советам, предлагаемым той или иной теорией, – поискать аномалии – то есть то, что данная теория объяснить не может. Помните историю о птицах, перьях и полетах? Если бы первые авиаторы занялись изучением того, что не могли объяснить их взгляды и теории, то, возможно, заметили бы ряд предупреждающих знаков в своем анализе. У страусов есть перья, но они не летают. У летучих мышей есть крылья, но нет перьев, а летают они очень хорошо. А у белок-летяг нет ни крыльев, ни перьев… но они прекрасно обходятся и без них.

Проблема с теорией «принципал-агент», или теорией поощрений, заключается в том, что в ней присутствуют серьезные аномалии, которые невозможно объяснить. Например, некоторые из наиболее трудолюбивых людей на планете являются сотрудниками некоммерческих и благотворительных организаций. Некоторые работают в невероятно сложных условиях – зонах ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций или странах, охваченных голодом и страдающих от наводнений. Они зарабатывают гроши по сравнению с тем, что могли бы получать, трудясь в частном секторе. Тем не менее крайне редко можно встретить руководителей некоммерческих организаций, жалующихся на необходимость мотивировать свой персонал.

Вы можете назвать таких работников идеалистами. Однако похожих людей можно найти в большом количестве и среди военнослужащих. Они посвящают свою жизнь служению своей стране. Но делают это не ради материального вознаграждения. На самом деле все едва ли не наоборот – службу в армии трудно отнести к категории хорошо оплачиваемых профессий. Тем не менее во многих странах, включая Соединенные Штаты, вооруженные силы считаются высокоэффективной организаций. А многие люди, выбравшие военную службу, получают от своей работы глубокое удовлетворение.

Если мотивируют их отнюдь не деньги, то что же тогда?

Ответить на этот вопрос помогает второе направление исследований в этой области – часто называемое двухфакторной теорией, или теорией мотивации, – которое переворачивает теорию поощрений с ног на голову. Теория мотивации признает, что вы можете платить людям, чтобы они хотели того же, что и вы, – снова и снова. Однако нельзя ставить знак равенства между поощрениями и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то, потому что они этого хотят. Подобный тип мотивации существует в любые времена – как в хорошие, так и плохие.

Именно этим вопросам была посвящена опубликованная в 1950-х гг. в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга, одного из наиболее известных и проницательных авторов в области изучения мотивации людей. В своей работе Герцберг обращался к деловой аудитории, однако сделанные им открытия применимы в равной степени к каждому из нас.