Необходимо, однако, признать, что в профессиональной организации существует множество проблем, которые не подвластны ни администраторам, ни профессионалам, – они решаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с административным персоналом разных подразделений. К наиболее важным решениям этого типа относятся те, которые связаны с определением, созданием, проектированием и аннулированием отдельных участков, т. е. всевозможных программ и отделов. Это могут быть также наем и продвижение профессионалов, в некоторых случаях – составление бюджета, разработка и планирование интерактивных процедур (если они не внедряются в результате принятия административных указов).

Процесс принятия решений состоит из трех этапов: идентификация потребности в решении, выработка вариантов решения и выбор одного из них. Успех идентификации зависит в первую очередь от индивидуальной инициативы. Учитывая сложность профессионального труда и четкость границ его отдельных участков, изменения в этой конфигурации трудно представить себе без инициирующего их «спонсора» или «поборника». Этот человек может участвовать и в выработке решений, но обычно для ее успеха требуются также коллективные усилия специальной команды. А этап выбора, как правило, представляет собой полностью интерактивный процесс, к которому привлекаются несколько уровней постоянных комитетов, состоящих из профессионалов и администраторов, а иногда и из представителей сторонних организаций (например, государственных органов). Именно на этом этапе мы можем воочию убедиться, насколько сложна задача взаимного регулирования административного персонала в этой конфигурации и насколько от него зависит успешность организации.

Как же работают эти интерактивные процессы на практике? Некоторые авторы традиционно связывают профессиональные организации с коллегиальной моделью, в которой решения принимаются «сообществом индивидов и групп, играющих разные роли и имеющих разную специализацию, но при этом имеющих общие цели и решающих общие организационные задачи»[136]. Общие интересы, по их мнению, являются основной движущей силой, и решения принимаются путем достижения консенсуса. Другие авторы, в отличие от первых, предлагают политическую модель, в которой различия между группами, объединенными по интересам, резко противоречат друг другу и являются непримиримыми. В результате участники процесса выработки решения стремятся обслужить свои личные интересы, и основным их инструментом являются политические факторы.

Очевидно, однако, что ни общие, ни личные интересы не могут доминировать в процессе принятия решений постоянно; понятно, что нам следует ожидать возникновения в организации их различных комбинаций. Профессионалы могут соглашаться с целями, но спорить с предлагаемыми способами, которыми они будут достигаться. Более того, иногда консенсус может быть достигнут даже в тех случаях, когда стороны имеют совершенно разные цели: в конце концов, демократы в конгрессе США иногда голосуют за предложения республиканцев. По сути, чтобы четко разграничить коллегиальность и политику, нам необходимо учитывать не только поведение, но и мотивацию. Политический успех иногда требует коллегиального подхода – например, если необходимо замаскировать личные интересы, представив их под покровом общего блага. Точно так же и коллегиальные цели подчас предполагают использование политических средств. Следовательно, нам нужно рассматривать как коллегиальное любое поведение, мотивированное искренней заботой о благе организации или института, и как политическое – любое поведение, обусловленное прежде всего личными интересами (интересами индивида или его подразделения).

Третья модель, которая часто используется, например, для объяснения процесса принятия решений в университетах, называется моделью «мусорного ведра». В данном случае процесс принятия решений характеризуется «набором разных вариантов решения проблем; вопросов и чувств, нацеленных на поиск ситуаций, в которых решение можно будет выставить на всеобщее обсуждение; решений, ориентированных на вопросы, на которые они могут дать ответы; и лиц, ответственных за принятие решений и ищущих, чем себя занять»[137]. Иными словами, поведение не является целенаправленным; оно зачастую случайно и беспорядочно, поскольку цели неясны, а средства для их достижения труднодоступны. Кроме того, работники участвуют в таких процессах непостоянно, потому что это требует от них больших затрат времени и сил. Таким образом, вместо общих интересов в коллегиальной модели и личных интересов – в политической в модели «мусорного ведра» мы имеем дело с отсутствием интереса.

Основным вопросом в данном случае является не то, существуют ли процессы «мусорного ведра» на практике – все мы неоднократно были их свидетелями, – а то, насколько они важны. Применяются ли они для принятия важных, ключевых решений или только случайных и второстепенных? Конечно, решения, которые ни для кого не имеют какого-либо значения, вполне могут закончить свой путь, как говорится, в мусорном ведре. И всегда найдется кто-то, у кого есть свободное время на то, чтобы оспорить то или иное предложение просто ради того, чтобы оспорить. Но мне трудно представить себе человека, для которого решение очень важно, но он не намерен тратить ни время, ни усилия, чтобы попытаться на него как-то повлиять. Итак, как и в случае с личными и общими интересами, я делаю вывод, что подобное равнодушие интереса не может ни постоянно доминировать в процессе принятия решений в организации, ни полностью в нем отсутствовать.

И наконец, четвертой моделью процесса принятия решений можно считать анализ. Здесь применяется метод вычислений – если не для выбора наилучшей альтернативы, то как минимум для оценки приемлемости разных альтернатив. Такой подход лучше всего сочетается с организацией механистической конфигурации, в которой есть развитая техноструктура, всегда готовая рассчитать затраты и выгоды по каждому имеющемуся предложению. Однако анализ активно используется и в организациях профессиональных конфигураций, где его выполняют сами профессиональные операторы. Рациональный анализ структурирует аргументы с целью донесения их до разных сторон и обсуждения, а также позволяет сторонникам того или иного решения и их оппонентам поддерживать и подкреплять свои мнения фактами. В данном случае каждая сторона стремится найти пробел или слабое место в позиции оппонента, в результате чего появляется неплохой шанс реально оценить картину.

Рис. 10.2. Три уровня процесса принятия решений в профессиональной организации