Казалось, были выдвинуты и рассмотрены все идеи.

Обсуждался перенос штаб-квартиры Коха из Уичито, чтобы дать компании больше шансов нанимать лучших специалистов — убеждение людей переехать в отдаленный город на юге центрального Канзаса требовало значительных усилий. В качестве новых площадок предлагались Хьюстон и Скотсдейл в Аризоне. Велись разговоры даже о разделении компании на части и о том, что Дэвид Кох может потенциально продать свои акции. Чарльз Кох подталкивал команду, заставляя рассматривать все возможности. Его послание новым лидерам казалось простым: «Я не люблю проигрывать», так вспоминал один из них. Их новой миссией в жизни стало «остановить глупости», положить конец непродуманным поступкам 1990-х гг.

В 2000 г. следы прошлых ошибок встречались повсеместно. Koch Industries все еще таскала с собой мусор, накопленный в ходе реализации бесчисленных стратегий создания дополнительной стоимости, многих лет приобретений и стремительного роста. Когда Koch проанализировала свои владения, один из топ-менеджеров описал корпоративную структуру как «стол на благотворительной распродаже, доверху заваленный непарными вещами и обрезками, которые явно не имели разумной причины оказаться рядом». Koch начала избавляться от лишних владений, распродавая трубопроводные активы, такие как Chase Transportation Company. Она продала химическую фирму Koch Microelectronic Service Company и закрыла новый химический завод стоимостью $30 млн в Брайане, в штате Техас. Через несколько лет Koch продала тысячи миль трубопроводов. Корпорация избавлялась от «непарных вещей и обрезков».

Остальные части Koch были реструктурированы и оптимизированы. Самое важное подразделение, Koch Petroleum, было переименовано в Flint Hills Resources и обзавелось новым руководством. Другие предприятия были объединены в рамках новой упрощенной структуры, которая относила их к одной из нескольких новых компаний, таких как Koch Minerals, Koch Supply & Trading и Koch Chemical Technology Group.

С таких изменений в корпоративной структуре и стратегии Koch началось десятилетие беспрецедентного роста В следующие десять лет Koch Industries оказалась идеально приспособленной к процветанию в странной политико-экономической ситуации 2000-х. Это была эпоха, благоприятная для крупных корпораций, управляющих сложными системами, — как в экономике, так и в политике — эти две характеристики уже были применимы к Koch Industries. Это была также эпоха, благоприятствующая расширениям и поглощениям с финансированием из заемных средств, этим навыком Koch Industries начала овладевать. Самые крупные прибыли в этом десятилетии получали финансовые и брокерские компании, невидимая экономика, куда Koch Industries совершила резкую экспансию. К концу десятилетия Koch Industries стала в широком смысле отражением американской экономики, где огромные богатства были созданы для немногих, заработная плата большинства сотрудников оставалась неизменной, а крупнейшие американские компании росли, как никогда прежде.

В течение этой декады одной из наиболее важных особенностей новой Koch Industries стало создание непроницаемой корпоративной завесы правового барьера между различными подразделениями Koch. После реструктуризации Koch Industries просто-напросто превратилась в холдинг, крупную инвестиционную фирму, которая владела множеством небольших, формально независимых фирм. И эти компании были строго отделены друг от друга и от центральной части Koch толстой «стеной», выстроенной так, чтобы быть юридически непроницаемой. Корпоративная завеса отразилась на лексиконе сотрудников Koch. Теперь они называли дочерние компании не филиалами или подразделениями, но «компаниями», подкрепляя мысль о том, что каждое подразделение является полностью независимым. Многие из этих «компаний» разработали собственные внутренние системы управления персоналом, информационных технологий и других услуг, создавая те крупные, дублирующие друг друга системы, от которых большинство корпораций США стремилось избавиться. Это дублирование могло требовать вложений от Koch, но его польза намного превосходила эти затраты. Теперь Koch способна была убедительно доказать, что каждое подразделение является независимой компанией, которая сама принимает на себя обязательства. Никогда больше разгневанные кредиторы не смогут посягать на финансовые резервы центрального казнохранилища Koch Industries, как это сделали юристы Purina Mills. Теперь ответственность будет нести только руководство каждой из компаний, которой владеет Koch. В следующие десять лет эта новая структура позволила Koch Industries обрасти долгом общей суммой в миллиарды долларов, распределенным по номинально независимым компаниям.

Стратегия выделения различных владений Koch Industries в независимые компании часто обсуждалась в терминах принципов свободного рынка, а главным из них было то, что компания выживает или терпит неудачу на рынке в зависимости от собственных усилий. Фактически эта стратегия была методом расширения, одновременно ограничивающим риски негативных последствий. Защита от несения ответственности распалила аппетит Koch к новым приобретениям, поскольку риски от неудачи ограничивались. На протяжении 2000-х гг. Koch заключала сделки, которые затмевали все, о чем Чарльз Кох мог только помыслить в 1990-х.

Koch Industries, центральная компания холдинга, закрепила стремление к расширению организационно

Компания создала новую команду топ-менеджеров под названием Совет по развитию бизнеса, единственной задачей которого было искать компании, которые можно купить. По сути, эта группа была реинкарнацией центральной группы развития, которой руководил Брэд Холл в конце 1990-х гг., но реструктурированной так, чтобы стать более масштабной, влиятельной и способной заключать сделки на порядок более высокого уровня, чем все, что Koch осуществляла раньше. Новая группа развития могла составить конкуренцию любой организации по заключению сделок с Уолл-стрит. Команда работала, имея стабильную финансовую подпитку благодаря постоянному потоку средств, который создавали завод в Пайн Бенде и другие объекты. Команда также использовала почти безупречный кредитный рейтинг Koch Industries, благодаря которому ей удавалось легко и выгодно получать крупные кредиты.

Даже эта новая стратегия — стимулировать рост и ограничивать риски с помощью корпоративной завесы — была основана на глубокой и важной идее. Эта идея была ключевой в новом плане игры Коха. Одно конкурентное преимущество считалось в нем важнее любого другого: превосходный доступ к информации.

Со стороны Koch выглядела энергетической компанией, но внутри фирмы все виделось совершенно иначе

Чарльз Кох и его помощники считали, что Koch является машиной по сбору информации, которая накапливает запасы знаний, более глубоких и точных, чем у конкурентов. Эта стратегия восходила к первым дням существования Koch Industries, но с появлением нового Совета по развитию бизнеса ее отточили до уровня изящного искусства. Во вновь созданных компаниях, таких как Koch Minerals, были свои мини-команды по развитию, которые работали подобно лучам прожекторов, наводимых на отрасли, в которых велась деятельность. Все, что команды видели и узнавали, передавалось в центральный Совет по развитию, который объединял эту информацию с той, что поступала из других подразделений Koch. Совет по развитию проводил также собственные исследования по поиску новых возможностей за пределами существующей вселенной Koch. Совет по развитию проводил фундаментальные исследования с попыткой выделить экономические тенденции на ближайшие 10–20 лет и выяснял, на что следует делать расчет Koch, чтобы в будущем получить максимальные прибыли. Если Совет по развитию находил сделку, которая ему нравилась, он действовал с потрясающей скоростью. Между Советом и Чарльзом Кохом не было бюрократических преград — только несколько шагов по коридору. Не надо было советоваться с публичными акционерами, только с Чарльзом и Дэвидом Кохами. Вновь и вновь Koch пользовалась этим преимуществом. Совет по развитию рекомендовал варианты для приобретения, и Koch Industries реагировала еще до того, как конкуренты успевали понять, что происходит.