Не забывайте о том, что PEMM – масштабируемая модель. Это значит, что с ее помощью можно измерить зрелость как отдельного процесса, так и всей организации. Общий показатель зрелости включает в себя показатели зрелости отдельных элементов (таких как осведомленность руководства и полномочия руководителей процессов). При этом уровень зрелости различных элементов может быть разным, даже если они относятся к одному фактору внедрения процессов или условию их функционирования. Например, бывает, что уровень осведомленности руководства оценивается как П‑3, а стиль руководства не достигает и П‑1. Это несоответствие имеет место в тех организациях, которые не используют возможности модели PEMM, и в результате преобразования в различных направлениях проводятся неравномерно. Модель зрелости бизнес‑процессов помогает выявить подобные несоответствия и позволяет руководству определить, что необходимо сделать, чтобы исправить ситуацию.

Когда организация начинает бизнес‑преобразования или пытается выйти на новый уровень эффективности, обязательно нужно проводить оценку зрелости. В 2001 г., когда Том Первз, о котором мы рассказывали в пятой главе, стал главным управляющим нефтеперерабатывающего завода Motiva в Порт‑Артуре, штат Техас, он и члены руководства использовали методы процессного подхода для перестройки двух ключевых процессов: «безопасное производство» и «надежное техническое обслуживание». Первз решил повысить уровень зрелости для факторов внедрения этих процессов с Пр‑2 до Пр‑3.

Начали с того, что собрали две группы людей для проведения оценки. В первой присутствовали руководители процессов и члены высшего руководства, а во второй – рабочие, т. е. непосредственные участники процесса. Результаты оценки у двух групп были разными, но совместное обсуждение позволило прийти к общему мнению. Вместе с тем Первз и его сотрудники обнаружили, что, хотя некоторые факторы внедрения процессов имели уровень зрелости Пр‑3, уровень зрелости элементов «осведомленность исполнителей» и «использование показателей эффективности» имел значение Пр‑2. Опираясь на эти данные, руководство направило больше усилий на обучение персонала, стало использовать более продуманный подход к постановке целей и учредило отдел по реализации бизнес‑процессов. Результатом изменений стало дальнейшее повышение эффективности основной деятельности. Например, частота появления сигналов тревоги на заводе – ключевой показатель эффективности процесса «безопасное производство» – вскоре стал ниже, чем на всех остальных заводах Shell, а средний период безотказной работы основного оборудования увеличился в несколько раз. В результате этих изменений значительно улучшилось финансовое состояние предприятия, а Том Первз теперь является вице‑президентом компании Shell в регионе северного побережья Мексиканского залива.

Многие люди, услышав слово «бизнес‑процесс», тут же представляют себе начерченные на бумаге схемы и длительную работу по повышению эффективности. Но мы на протяжении всей книги показывали, что процессный подход заключает в себе нечто большее. Используя модель зрелости процессов и работая над всеми девятью элементами внедрения процессного подхода, вы сможете провести преобразования и добиться серьезных успехов. При этом значительные перемены произойдут задолго до того, как вы достигнете четвертого уровня. Модель PEMM позволяет понять, на какой стадии развития находится внедрение ваших процессов, и увидеть, что необходимо улучшить и доработать.

Я искренне благодарю всех тех, кто поделился с нами историями, вошедшими в эту книгу, особенно сотрудников компании Phoenix Consortium. Ваш опыт проведения преобразований оказался для нас бесценным, без него мы бы не смогли показать, как применяются бизнес‑процессы в реальной жизни.

Я выражаю глубокую признательность Дугу Сизу, который сумел соединить две разные манеры письма и множество историй в одну отличную книгу, сохранив при этом хороший общий настрой. Я благодарю Джона Махони за его убежденность в том, что мы все‑таки закончим эту работу. Дуг и Джон, вы оба отличные профессионалы и настоящие друзья! Спасибо Бобу Барнетту, который в очередной раз дал нам мудрые советы и помог с проведением презентации. Я благодарю Джека Крэйсона за отличное название для книги.

Спасибо всем сотрудникам компании Hammer and Company за рассказы, которые помогли совершить путешествие в прошлое, и за описание будущих успехов.

Я очень ценю содействие, оказанное детьми Майкла Хаммера – Джессикой, Элисон, Даной и Дэвидом. В трудное для них время они помогли найти и собрать по кусочкам черновик книги, оставленный Майклом, а также другие материалы. Спасибо Джо Тишлеру за полезные советы в отношении всех проектов компании Hammer and Company.

И наконец, хочу выразить свою искреннюю благодарность Филлис Хаммер за то, что она сохранила жизнь этой книге и доверила мне, как доверил когда‑то и Майкл, нести людям то бесценное наследие, которое он нам оставил.

Лиза Хершман

Майкл Хаммер получил всемирную известность как соавтор книги «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation). Журнал Forbes назвал ее одной из «трех наиболее важных бизнес‑книг за последние 20 лет». Еще одна популярная работа Хаммера – «Бизнес в XXI веке: повестка дня» (The Agenda)[3]. Его статьи публиковались в таких авторитетных изданиях, как Harvard Business Review и The Economist. Журнал Time включил Хаммера в список 25 самых влиятельных американцев в сфере бизнеса. Когда в сентябре 2008 г. Майкл ушел от нас, деловой мир потерял одного из редчайших гениев и поистине революционного мыслителя.