Кроме того, один из аспектов подотчетности не подлежит обсуждению. Генеральный директор или лицо с аналогичными обязанностями является главным «бортпроводником» для клиента и акционерной стоимости. Задача корпоративного «чемпиона» — обеспечить его входными данными, необходимыми, чтобы решить, поможет ли программа «бережливое производство + шесть сигм» достичь соответствующих целей или будет мешать их достижению. Подотчетность «чемпиона» непосредственно генеральному директору поможет восприятию программы «бережливое производство + шесть сигм» как стратегически значимой и позволит им обоим действовать, исходя из всестороннего понимания нужд организации.

3) Материальное стимулирование по результатам проектов

Вопросы материального стимулирования сложны всегда и не становятся проще, когда речь идет о сотрудниках, занятых реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм». С одной стороны вы надеетесь, что эти люди станут будущими лидерами компании, и можете закономерно предположить, что они будут работать с высокой результативностью и получать соответствующее вознаграждение. Но означает ли это, что они должны получать бонусы, связанные с поступлениями от проектов? Прежде чем вы ответите на этот вопрос утвердительно, подумайте, как поступить при этом с другими членами команды — должны ли они тоже получать премии? И как быть с сотрудниками, которые не были членами команды, но помогали своим коллегам заниматься проектом? Разве они не заслуживают признания?

Подобные решения каждая компания должна принимать самостоятельно, но ваша команда внедрения должна решить эти вопросы до назначения людей на должности в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы упростить эту задачу, команда внедрения должна определить критерии принятия подобных решений, например: намерена ли она поощрять работу в команде и не допускать обид, собирается ли она ориентироваться на существующие стандарты материального стимулирования или создаст новую модель, следует ли вознаграждать тех, кто добился большего, чем намечалось, и т. д.

Поскольку существует великое множество подходов для выработки собственных принципов, мы рекомендуем вам провести сопоставительный анализ, сравнив компании, использующие разные подходы. Такие принципы могут варьироваться от отсутствия дополнительных выплат «черным поясам» до материального стимулирования команды или материального стимулирования, жестко увязанного с результатами отдельных проектов.

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 3. ОРГАНИЗОВАТЬ ОБУЧЕНИЕ

Шесть сигм — не процесс, способствующий приятному самоощущению, подобный кружкам качества в 1980-е годы. Вы обучаете людей, чтобы, реализуя проекты с максимальным потенциалом ROIC, обеспечить измеримые результаты, которые отражаются на итогах работы компании. Чтобы такое обучение было эффективным, следует позаботиться о соответствии его содержания, продолжительности и методов составу аудитории.

• Топ-менеджмент посещает трехдневный курс, который включает ознакомление с принципами метода «бережливое производство + шесть сигм», моделирование процесса DMAIC и тренинг лидерства.

• Владельцы процессов (например, менеджеры самостоятельных подразделений), которые будут использовать «бережливое производство + шесть сигм» для достижения собственных целей и целей подразделения, проходят более широкую подготовку, которая обычно представляет собой недельный учебный курс. Этот курс описывает те же вопросы, с которыми знакомятся руководители, но более подробно.

• Сотрудники, которые занимаются обучением команд и направляют их работу («черные пояса», «чемпионы») проходят курс обучения продолжительностью четыре-шесть недель (см. врезку).

• «Зеленые пояса» проходят курс обучения продолжительностью одна-две недели; при необходимости они получают дополнительную поддержку в ходе работы над проектом.

• Остальным сотрудникам следует предоставить общую информацию в области шести сигм.

Как вы понимаете, чтобы стать специалистом в области DMAIC и инструментария шести сигм, нужна широкая подготовка. Время, затраченное на обучение, можно использовать более эффективно, если:

1) учебный план уделяет первоочередное внимание важным инструментам. Первые учебные планы, посвященные только шести сигмам, часто отводили значительную часть времени на сложные статистические инструменты. Так, один из таких курсов отводил 25 % учебного времени на планирование эксперимента. Однако собранные через Интернет с помощью специальной программы данные свидетельствуют о том, что на практике планирование эксперимента использовалось лишь в 5 % проектов, тогда как методы бережливого производства — в 40 %. Многие компании решили, что в общем курсе подготовки «черных поясов» основное внимание должно уделяться инструментам и навыкам, которые понадобятся их командам, включая навыки лидерства и работы в команде, а не только статистические инструменты;

2) значительную часть подготовки составляет работа над проектами. Типовая модель подготовки «черных поясов» включает одну неделю обучения, за которой следуют две-четыре недели практического применения полученных знаний в ходе работы над одним или несколькими проектами в режиме реального времени. В процессе обучения следует предусмотреть время, когда «черные пояса» могут обменяться информацией о своей работе и получить совет или консультацию;

3) обучение должно быть ориентировано на уровень среднего ученика. Из опыта подготовки «черных поясов» в собственной компании выяснилось, что значительно меньшее число работающих в сфере услуг и проходящих обучение обладают какими-либо предварительными знаниями по сравнению с теми, кто работает на производстве. Это следует учитывать при составлении учебного курса, определяя количество и сложность статистических инструментов, и не забывать, что основное внимание должно уделяться их применению в сфере услуг. Так, следует сделать акцент на составлении карт сложности потока создания ценности и сборе данных.