Исполнительный комитет утвердил план Слоуна, продал подразделение Sheridan Motors и распустил Scripps-Booth. Слоун возглавил компанию в 1923 году. Пятью годами позже Oakland переименовали в Pontiac. General Motors к 1931 году стала крупнейшим автопроизводителем и одной из ведущих корпораций в мире. Концепция Слоуна в 1940–1950-е годы превратилась в неотъемлемый компонент американской культуры. Прогуливаясь по пригородному району крупного американского города, можно было безошибочно определить по автомобилям, стоявшим перед домами, кто в них живет: люди попроще обычно ездили на Chevrolet, мастера по техническому обслуживанию – на Pontiac, управляющий среднего звена – на Buick, а СЕО – на Cadillac.

Товарная политика Слоуна представляет собой ярчайший пример четкой структуры – порядка, возникающего из хаоса. Для ее реализации требуется нечто большее, чем план на листке бумаги. Каждый квартал, каждый год, каждое десятилетие корпоративное руководство должно трудиться над тем, чтобы обеспечить согласованность первоначального плана. Без постоянного внимания к нему он рассыплется. Без активного и заботливого наблюдения границы, разделяющие ассортиментные группы, размываются и согласованность действий утрачивается.

Если компания полностью децентрализована, такое размывание границ неизбежно. В итоге исходная структура, которая базировалась на брендах, определяемых ценовыми диапазонами, оказывается погребенной в хаосе новых продуктов. Например, именно благодаря плану Слоуна руководство Chevrolet узнало, что, предложив несколько более дорогих моделей, можно увеличить продажи и прибыль своего подразделения и отобрать часть бизнеса у Chrysler, Pontiac и Oldsmobile. Руководителям Pontiac предложили увеличить доходы своего подразделения за счет выпуска более дешевых моделей, что они, собственно, и сделали. Подобно родителю, чей долг – удержать четырнадцатилетнего отпрыска от вожделенной вечеринки с пивом, работа корпоративных управляющих заключается в том, чтобы уберечь от разрушения исходную структуру бизнеса. Но если она устаревает, задача руководства меняется: следует разработать новый способ координации усилий и направить конкурентную энергию не внутрь, а наружу.

Но к 1980-м годам жесткая структура Слоуна начала разрушаться и стала представлять собой не что иное, как яркую иллюстрацию энтропии. General Motors не просто полностью размыла свои бренды и подразделения; она решила выпускать одни и те же автомобили под разными фирменными логотипами и марками.

Позже руководство захотело избавиться хотя бы от части таких накладок; в 2001 году компания закрыла подразделение Oldsmobile, окончательно признав, что ее модели перестали отличаться и по стилю, и по цене. Из-за массовых судебных разбирательств, инициированных оставшимися не у дел дилерами Oldsmobile, этот шаг обошелся General Motors очень дорого.

Номенклатура продукции General Motors по состоянию на 2008 год вместе с ассортиментом ее главного конкурента Toyota представлена на следующем рисунке.

Поскольку ассортимент General Motors в 2008 году был намного сложнее, чем в 1921-м, при составлении данной диаграммы я ограничился седанами и купе, опустив внедорожники, микроавтобусы, грузовики и автомобили с гибридными двигателями. Подразделение Oldsmobile к 2008 году уже давно не существовало, но я спрогнозировал ценовые диапазоны его моделей, откорректировав цену на модель 2000 года с учетом общей ценовой инфляции GM за прошедшие восемь лет.

Модели Toyota и General Motors (2008)

Как мы видим, модели группировались вокруг суммы 20–30 тысяч долларов – ценового диапазона массового рынка. При этом в ценовой точке 25 500 долларов General Motors предлагала девять автомобилей (две модели Chevrolet, одну Saturn, четыре Pontiac и две Buick), а Toyota – всего два.

Из-за несогласованности продуктовой линейки в General Motors резко усилилась внутренняя конкуренция между отдельными брендами. Обычно крупные предприниматели склонны видеть в конкуренции своего рода очищающий ветер, выдувающий из компании непродуктивность и злоупотребления. Но мир отнюдь не так прост. Если вы инвестируете в рекламу или разработку нового продукта, чтобы отобрать часть бизнеса у конкурента, это, как правило, со временем способствует увеличению корпоративного пирога. Но если вы вкладываете капитал только чтобы отобрать бизнес у филиала или подразделения собственной компании, это, скорее всего, уменьшит корпоративный пирог в целом. Мало того что немалая доля инвестиций в рекламу и разработку новых продуктов затрачивается впустую, как правило, в итоге снижаются цены на оба бренда-соперника.

В июне 2009 года General Motors объявила о банкротстве и была выкуплена администрацией Обамы, в результате чего ее мажоритарным собственником стало Министерство финансов США. Под защитой банкротства General Motors ликвидировала бренды Saturn, Pontiac и Hummer.

Чтобы избавить Dentons от эффекта энтропии, ее владельцам пришлось немало потрудиться, но в этом случае ситуация не усугублялась серьезной инерцией. Как только проблемы стали очевидными, ее собственники и большинство управляющих с готовностью и энтузиазмом взялись за их решение. Напротив, проблемы, возникшие в 2008 году у General Motors, стали следствием многих нерешенных вопросов, отсюда формировавшаяся десятилетиями совокупность негативных воздействий энтропии, инерции давно заведенной практики, застывшей корпоративной культуры – и в итоге полное ослабление системы. Для исправления столь тяжелой ситуации порой недостаточно даже банкротства. По моим прогнозам, в следующем десятилетии General Motors продолжит распродавать свои ценные бренды и в конце концов исчезнет.

Компания NVIDIA1 – крупнейший разработчик процессоров для трехмерной графики – росла стремительными темпами. Она со скоростью пули промчалась буквально у виска Intel и других сильнейших игроков отрасли. За несколько лет (а это очень короткий срок) NVIDIA заняла доминирующую позицию на рынке высокопроизводительных ускорителей трехмерной графики. Журнал Forbes, выбрав в 2007 году NVIDIA компанией года, указал, что «с тех пор как Хуан (Жэньсюнь, основатель и СЕО) в 1999 году выпустил акции компании в открытую продажу, они подорожали в двадцать один раз, оттеснив за это время даже всемогущую Apple».

NVIDIA появилась практически ниоткуда и стала лидером рынка почти исключительно за счет правильной стратегии. Проследите за историей развития компании и увидите многое из того, о чем уже рассказано в нашей книге. Во-первых, это компоненты ядра хорошей стратегии в действии: диагностика, направляющая политика, согласованные меры. Во-вторых, практически все сруктурные блоки, из которых строится хорошая стратегия: разумное прогнозирование, снижение уровня сложности ситуации, четкое планирование, нужный фокус, использование преимуществ, умение почувствовать динамику событий и поймать волну перемен. В-третьих, медлительность остальных компаний и хаос в умах конкурентов.