Кроме того, следует четко представлять, какие обязанности и ответственность несут конкретные лица или предполагают соответствующие должности (см. главу 8). Мониторинг и ответственность — средства, которые позволяют судить, работает ли проект на достижение результатов бизнеса или отклоняется от первоначальной цели.

ПРОСЧЕТ № 2. ОДНОВРЕМЕННОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СЛИШКОМ БОЛЬШОГО ЧИСЛА ПРОЕКТОВ

Чтобы избежать этого просчета, вашей организации следует серьезно подумать о распределении ресурсов. Лучше сосредоточиться на реализации нескольких проектов с высоким потенциалом, чем наводнить рабочую среду десятками незначительных проектов. Когда необходимыми делами занимается тот, кому следует, то через непродолжительное время цикла проекта можно добиться максимальных результатов и получить быстрый опыт.

Поскольку общей целью является реализация проектов, которые дадут ощутимые результаты в течение года, порой имеет место стремление выявить и запустить как можно больше проектов по усовершенствованию. Но пример, приведенный в главе 4, учит нас одному из законов метода «бережливое производство + шесть сигм», который на первый взгляд кажется алогичным: вы можете ускорить получение результатов, снизив объем незавершенного производства (следствие закона Литтла). Вталкивание в процесс избыточного объема работы задерживает его и резко увеличивает время выполнения заказа. В примере, описанном в главе 2, чтобы завершить оформление сметы, менеджеры продаж должны были получить от отдела маркетинга информацию о расценках. Отдел маркетинга смог обеспечить гарантированное время цикла лишь благодаря созданию системы «вытягивания». Число коммерческих предложений в процессе (незавершенное производство) было ограничено 48 единицами, а отбор очередной заявки для ввода в процесс — после того как объем незавершенного производства падал до 47 единиц — стал производиться на основе разработанных критериев приоритетности.

Те же принципы применимы и к управлению проектами программы «бережливое производство + шесть сигм». Предположим, у вас есть 20 «черных поясов», а на реализацию одного проекта у них в среднем уходит четыре месяца (то есть скорость выполнения работы составляет 1/4 проекта в месяц на «черный пояс»). Вы решили, что отныне реализация проекта должна занимать в среднем три месяца. Каково максимальное число проектов «в процессе» в любой момент времени? Применяя закон Литтла, получаем:

Поскольку у вас есть 20 «черных поясов» и всего 15 проектов, это значит, что некоторыми проектами занимаются два «черных пояса» или (или у вас есть пять «дублеров», которые помогают другим по мере необходимости). Смысл данного равенства очевиден: сделав 1/4 (= 5) своих «черных поясов» «дублерами», вы сократите исходное время выполнения проекта на 1/4 (= 1 месяц). Математические расчеты не всегда получаются такими красивыми, однако вам следует обязательно обращаться к подобной проверке, чтобы понять, имеют ли смысл полученные вами цифры.

Пока опыт вашей организации в реализации проектов составляет всего несколько лет, цифры, полученные в результате такого расчета, будут представлять весьма грубую оценку. Вам нужно внимательно понаблюдать за результатами, чтобы понять, правильно ли вы определили производительность (возможно, вы преувеличили или преуменьшили данный показатель), время получения результатов и т. д., и внести соответствующие поправки. Но, по существу, зная число своих «черных поясов» и дав приемлемую оценку производительности, вы сможете установить предельное число проектов и не допустить, чтобы проекты накапливались (незавершенное производство) и препятствовали реализации программы «бережливое производство + шесть сигм».

В данном случае, если вы хотите, чтобы производительность составляла два месяца, в процессе должно находиться не более 10 проектов. Прежде чем будет запущен очередной проект, следует завершить или закрыть один из предшествующих. Такой порядок заставляет устанавливать приоритетность проектов с учетом целей предприятия, показателей ROIC и т. д. Чтобы избежать соперничества при распределении общих ресурсов, вам следует разработать детальный план, однако для большинства компаний важнейшей первоочередной мерой является сокращение числа проектов.

Очевидно и еще одно следствие такого шага. «Черный пояс» — «волк-одиночка» не может обладать всеми теми навыками и опытом, которые есть у дополняющей его команды. Опыт показывает, что риск низкой результативности проектов возрастает, когда с командой и проектом работает только один «черный пояс». Если ваша организация не может позволить себе поручить проект нескольким «черным поясам», убедитесь, что никто из «черных поясов» не перегружен избыточным числом проектов. Сосредоточьтесь на обучении «зеленых поясов» — они должны иметь такой уровень подготовки, чтобы действовать самостоятельно под руководством «черного пояса». Это оптимальный путь, который позволит максимально ускорить повышение ROIC.

ПРОСЧЕТ № 3. ОТСУТСТВИЕ НАДЛЕЖАЩЕГО КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

В главе 8 говорилось о том, как важно заранее определиться с едиными показателями. К сожалению, слишком многие компании упускают из виду необходимость надежных средств оценки результатов проекта и его последствий или недооценивают сложность создания такой системы показателей. Чтобы оценить результаты программы «бережливое производство + шесть сигм», их следует выразить количественно, что позволит оценить последствия работы и решить, рационально ли используются ваши ресурсы. Представленные в этой книге принципы и рекомендации помогут вам выявить такие показатели и создать систему отслеживания результатов.

ПРОСЧЕТ № 4. ОТСУТСТВИЕ ИЛИ НЕДОСТАТОЧНО ИНТЕНСИВНЫЙ ОБМЕН ПЕРЕДОВЫМИ МЕТОДАМИ

Быстрое накопление знаний и опыта — основное условие быстрой отдачи от программы «бережливое производство + шесть сигм». Организация добьется максимальных успехов, если будет уделять самое пристальное внимание обмену передовыми методами всех команд, работающих в организации.

Поэтому, как только вы приступили к реализации проектов (и даже раньше!), вам следует подумать о том, как будет осуществляться обмен опытом, наработанным командами.

• Применимы ли данные результаты в других подразделениях компании? Если да, то в каких? (Не забывайте, что речь идет как о выводах в отношении конкретного процесса, так и об опыте усовершенствования в целом.)

• Каким образом следует документировать знания, чтобы ими могли воспользоваться остальные?