наблюдали в ноябре уменьшение продаж «Гэлакси-500». Каждый месяц сотрудники разных отделов «Шевроле» приходили к нам и изучали доклад Уоллеса. В отпечатанном виде он содержал резюме из 10-12 параграфов, за которым следовали десятки страниц графиков, кривых, статистических таблиц, обосновывающих резюме. Доклад толщиной примерно в 4 дюйма иногда читать было скучно. Но содержавшаяся в нем информация оказалась совершенно неоценимой для нашей маркетинговой деятельности. Зная, продажи каких машин возрастали, а каких должны были снизиться, мы могли соответственно корректировать производственные планы. Мы получили возможность способствовать сбыту тех моделей, спрос на которые набирал силу, и сосредоточивать внимание администраторов на недостатках моделей, спрос на которые начинал падать.

У себя в «Шевроле» – мы стали ощущать, что лучше держим в руках управление предприятием, быстрее реагируя на рыночные изменения, которые мы теперь в состоянии были заблаговременно предвидеть. Мы надеялись, что в конце концов добьемся одобрения этой программы руководством корпорации и что она будет использована для выработки производственных планов, воплощающих в себе искусство сочетания реального и возможного в создании надлежащего ассортимента продукции по отделениям в соответствии с их мощностями и способностью корпорации обеспечить ее производство. Это была бы компьютерная система программного анализа, которая пришла бы на смену менее совершенной системе, являвшейся результатом производственных рекомендаций Годфри Брифса. В наших расчетах заключалась известная ирония, так как одно время работы Уоллеса находились в ведении Брифса, который в начале 1971 г. пытался эту программу поломать. Именно тогда мы получили для «Шевроле» Уоллеса вместе с его «системой маркетинговой информации».

Когда я перешел на 14-й этаж, мой горизонт, естественно, расширился, и я раздвинул рамки программы Уоллеса, распространив ее действие на все отделения легковых и грузовых автомобилей «Дженерал моторс». Мы затем ежемесячно проводили обсуждение получаемых на ее основе прогнозов с участием высших администраторов отделений и кое-кого из начальства корпорации. После того как я ушел из «Дженерал моторс», эффективность «системы маркетинговой информации» была продемонстрирована настолько наглядно, что программу Уоллеса еще более усовершенствовали и распространили ее действие на все операции «Дженерал моторс» во всем мире. Насколько мне известно, она в той или иной степени применяется и сегодня, хотя ее движущая сила, ее творец Джим Уоллес покинул «Дженерал моторс», чтобы начать собственное дело.

Глава Х

«ВЕГА»

В 60- х годах «Дженерал моторс» испытывала подлинную тревогу и раздражение из-за превосходства «Форда» в области обновления продукции. Вот почему был избран представившийся благоприятный случай -торжественное открытие сверкающего огнями 50-этажного «Дома Дженерал моторс» в центре Манхэттена – для самого сенсационного в том десятилетии заявления корпорации о выпуске новой модели легкового автомобиля.

3 октября 1968 г. председатель совета директоров Джеймс М. Рош сообщил собравшимся по этому случаю именитым людям, репортерам и служащим корпорации, что через два года «Дженерал моторс» выпустит на рынок новый, субкомпактный автомобиль, предназначенный для удовлетворения вкусов американских покупателей и для противодействия усиливающейся тенденции приобретать иностранные машины. Это было смелое заявление со стороны корпорации, которая обычно отказывалась оглашать планы выпуска новой продукции из опасения повредить ходу продаж автомобилей, еще находящихся в демонстрационных салонах дилеров. (Сделанное в мае 1975 г. заявление аукционерам Томаса Мэрфи[29], сменившего М. Роша на посту председателя правления, о том, что «Дженерал моторс» выпустит в 1976 г. компактную модель «Чивет», явилось единственным отступлением от этой традиции со времени речи Роша в 1968 г.) Но Рош этим не ограничился. Он предсказал, что автомобиль под кодовым наименованием «ХР-887», а затем названный «Вега» будет иметь вес меньше 2 тыс. фунтов, цена его окажется на уровне «Битл» («Жука») фирмы «Фольксваген» – в то время меньше 1800 долл., – и процесс его сборки станет самым автоматизированным во всей американской автомобильной индустрии.

Заявление Роша было удачным ходом «Дженерал моторс», Оно заставило компанию «Форд» кинуться вдогонку. Хотя автостроительная фирма «номер два» уже замышляла создание собственного мини-автомобиля, пока о нем ходили только смутные слухи. Гигантская автомобильная корпорация «Дженерал моторс» побила «Форд» на его собственной территории – в производстве малолитражных автомобилей. Автомобильный мир и миллионы автомобильных фанатиков страны пришли в волнение от возможного внедрения «Дженерал моторс» на рынок малогабаритных машин. Импортеры втайне испытывали страх, хотя на публике сохраняли спокойную сдержанность. Для многих заявление «Дженерал моторс» попросту означало, что американская автомобильная промышленность наконец решила принять всерьез конкуренцию рынка малолитражных автомобилей. Теперь, мол, гигантская отечественная автоиндустрия, возглавляемая корпорацией «Дженерал моторс», намерена напрячь свои мышцы и прихлопнуть эту надоедливую муху, эти импортные машины. Последовавшие затем дразнящие умы сенсационные откровения относительно автомобиля «XP-887», о его новом цельноалюминиевом двигателе, о непогрешимых прогнозах его рыночных успехов, о применяемой для его производства высокоавтоматизированной технологии сборочных операций создали вокруг этой машины представление, которое можно было бы охарактеризовать так: «Это революционная перемена, осуществленная компанией и всей отраслью, которые до сих пор исповедовали принцип медленных, эволюционных изменений». То обстоятельство, что степенная, консервативная, неизменно держащаяся золотой середины «Дженерал моторс» возглавила поход, внушало критикам в правительственных кругах, потребителям и вообще широкой публике мысль о том, что Детройт исправляет свое поведение. Наконец-то должен был появиться первый автомобиль, о котором потребитель сказал бы корпорации «Дженерал моторс», что он хочет его приобрести, в противовес прежним автомобилям, покупку которых диктовала потребителю сама корпорация.

Эта двухлетняя стремительная атака исключительно удачной рекламы до выпуска на рынок новой модели была единственной непрерывно действовавшей успешной рекламной кампанией в пользу одного автомобиля из всех, какие когда-либо предпринимались. Однако за завесой этой ура-патриотической рекламы, предшествовавшей выпуску на рынок новой машины в сентябре 1970 г., действовала запутанная, противоречивая программа разработки «Веги», вызывавшая серьезные сомнения относительно жизнеспособности этой модели. Программа подготовки «Веги» породила также враждебные отношения между персоналом корпорации, который фактически конструировал машину и разрабатывал ее дизайн, и отделением «Шевроле», которому надлежало ее продавать.

Процесс разработки концепции «Веги» и доведения модели до выпуска на рынок отнюдь не служит уроком научно обоснованного маркетинга и конструирования, а скорее демонстрирует классический образец несостоятельности управления.

В начале и середине 60-х годов отделения «Шевроле» и «Понтиак», сознавая возрастающую привлекательность для потребителя малолитражных автомобилей иностранного производства, параллельно работали над проектами перспективных автомобилей малого размера. В «Понтиаке» мы конструировали свою малогабаритную машину, исходя из того, что «Шевроле», вероятно, первым прорвется на этот новый рынок. Но мы хотели располагать собственным вариантом такой машины на тот случай,