и нашей программе маркетинга. Самое невероятное для меня заключалось в том, что в состав комитета по ценам входили почти все те же лица, которые заседали в группе инженерной политики. То, что они нам давали одной рукой, другой они отбирали назад. В известном смысле они сами себе противоречили. Я до сих пор не могу понять, почему они так поступали. На мои вопросы мне ни разу не удавалось получить удовлетворительные ответы. Прикинув, я пришел к выводу, что корпорация руководствуется в большей мере соображениями о соотношении себестоимости и прибыли, чем принципами сбыта готовой продукции.

Администрация компании «Форд», еще раньше объявившая базовую цену модели «Пинто» в 1919 долл. – как я подозреваю, с целью дать нам понять, какую цену они считают разумной, – вероятно, возликовала, когда мы представили публике простушку «Вегу», назначив ее базовую прейскурантную цену в 2091 долл. Это сделало наш автомобиль на 172 долл. дороже базовой модели «Пинто», на 311 долл. дороже стандартной машины «Битл» фирмы «Фольксваген» и на 192 долл. дороже модели «Сьюпер Битл». Цена «Веги» буквально вытесняла ее с рынка. Ее вес на 382 фунта превышал вес «Битла» и на 161 фунт – вес «Пинто». В свое время мы предсказывали, что за первый год после ее выпуска будет продано 400 тыс. машин, в том числе 100 тыс. за счет вытеснения с рынка машин «Фольксваген». Но теперь в глубине души я подозревал, что мы слишком завысили наши прогнозы.

Для меня лично время объявления цены на нашу модель 1971 г. (сентябрь 1970 г.) нельзя было выбрать хуже. Средства массовой информации узнали о ней в тот самый момент, когда я проводил прием по случаю предварительной демонстрации новой машины представителям национальной прессы. От меня, как генерального управляющего отделением «Шевроле», требовали объяснить необъяснимое. Как могли мы объявить наш автомобиль «конкурентоспособным», если он весит почти на 400 фунтов больше и стоит на 300 с лишним долларов дороже, чем машина нашего предполагаемого иностранного конкурента? Что произошло с автомобилем, о котором Рош оповещал публику два года тому назад? Все это ставило меня в очень сложное положение и еще больше обостряло проблему, с которой я сталкивался на протяжении всей кампании по рекламированию «Веги». Хотя я и был убежден, что мы в отделении «Шевроле» сделали все возможное для доводки навязанной нам модели, но корпорация требовала от меня расточать такую хвалу машине, какая мне лично представлялась необоснованной и не соответствующей фактическим характеристикам «Веги». Здесь я вступал в нравственный конфликт с самим собой. В сообщениях для прессы я расхваливал название «Вега», хотя знал, что оно самое худшее, какое мы только могли выбрать. А теперь я оправдывал цену и вес автомобиля, хотя отлично знал, что модель лучшей конструкции весила бы меньше и стоила дешевле. Осознание того факта, что от успеха продажи автомобилей отделения «Шевроле» зависит судьба сотен тысяч рабочих, благосостояние национальной экономики и моя собственная карьера, в какой-то мере оправдывало мое поведение в: данном случае и в аналогичных кампаниях, в которых мы превозносили качество нашей продукции. Но в моем собственном сознании этот нравственный конфликт так и не разрешился и послужил одним из многих факторов, предопределивших мой уход из корпорации.

И все же на данной пресс-конференции я заявил, что наш новый автомобиль значительно отличается от «Битл», что он является «более американским» и что с этой точки зрения его цена и вес вполне обоснованны. С чистой совестью я утверждал, что «Вега» – высококачественная машина, так как она действительно была такой, поскольку мы провели ходовые испытания двух тысяч автомобилей, сошедших с конвейера, и затратили миллионы долларов на дополнительный техосмотр каждой машины и на устранение выявленных дефектов. Однако репортеров мои ответы не удовлетворили. Одна стычка особенно застряла у меня в памяти. На вопрос, о том, соответствует ли цена «Веги» цене «Битла», как это обещал Рош, я ответил: «С учетом характеристик автомобиля, о котором идет речь, и его оснащения, я полагаю, что она соответствует». Про себя я подумал: «Ну, теперь-то я уж выкрутился».

И тут Дэн Фишер из «Лос-Анджелес таймс» задал вопрос, попавший не в бровь, а в глаз: «Примет ли ваш босс примерную смету ожидаемых издержек отделения «Шевроле» на следующий год, которая может отличаться от фактических издержек на 25% в ту или иную сторону?

Вопрос попал в Точку, он затронул самую суть проблемы этого автомобиля. «Вега» во всех отношениях вышла за рамки намеченных для нее характеристик, так как с самого начала руководство ее конструированием и производством было ошибочным. В прошлом все мы знали о недостатках управления, но это не выходило за пределы корпорации. Однако в случае с «Вегой» несостоятельность руководства «Дженерал моторс» выплыла наружу и стала видна всем и каждому.

Этот вопрос напугал меня, и я в ответ пробормотал что-то вроде того, что Фишер упустил самое главное, «Вега» вполне оправдывает уплачиваемую за нее цену. Все это, конечно, соответствовало истине. Но у нас так и не нашлось ответа на возрастающую популярность импортных автомобилей, что впоследствии и подтвердили данные об увеличении их сбыта.

После приема я вернулся в свой офис в отделении «Шевроле», отягощенный мыслью о том, до чего же это чертовски противная штука проталкивать на рынок новый автомобиль. Но все мучившие нас проблемы приняли чисто абстрактный характер тогда же в полночь, когда Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности объявил забастовку на предприятиях «Дженерал моторс». Все, чем мы располагали на ближайшие два с половиной месяца, было лишь 24 тыс. автомобилей «Вега», находившихся у дилеров или на пути к ним. Стачка совершенно провалила «Вегу» в 1971 г. Наши дилеры еще долгое время после 1 января 1971 г. не получали достаточного количества машин. В сезоне 1971 г. мы продали лишь 245 тыс. мини-автомобилей, тогда как «Форд» продал 316 700 машин модели «Пинто». В том году «Дженерал моторс» понесла убытки на «Веге».

Мы перестроили свои планы, перегруппировали силы и решили предпринять вторую массированную кампанию по совершенствованию и рекламированию нашего миниавтомобиля модели сезона 1972 года, начинавшегося в сентябре 1971 г. Несколько факторов в это время благоприятствовали нам. Экономические меры президента Никсона, принятые 15 августа 1971 Г., согласно которым отменялся семипроцентный акцизный сбор и облагалась добавочным налогом продажа импортных автомобилей (составлявшая тогда 20% всего объема продаж автомобилей в США), сделали нас конкурентоспособными с «Битлом» и другими аналогичными импортными машинами.