✓ отсутствие эффективных технологий найма персонала (расходы компаний на подбор сотрудников составляют 60–70 % от общей суммы расходов службы персонала);

✓ высокая конкуренция при подборе персонала среди ритейлеров;

✓ низкая престижность вакансий;

✓ различие технологических особенностей работы торговых сетей (необходимость переобучения персонала вне зависимости от наличия предыдущего опыта работы);

✓ территориальная удаленность подразделений друг от друга;

✓ неравномерная и высокая нагрузка на персонал;

✓ совмещение физического и умственного труда персонала производственных подразделений.

Особенностью политики найма в розничных сетях является организация массового подбора персонала в масштабах действия торговой сети при условии интенсивного ее развития. Массовый подбор персонала подразумевает привлечение большого количества (до 10 % в месяц от общей численности персонала торговой сети) сотрудников широкого спектра должностей. Региональное развитие торговой сети обусловливает необходимость подбора персонала во всех регионах присутствия. При этом важнейшей функцией руководителей и кадровой службы в частности является прогнозирование потребности в персонале с учетом развития торговой сети. Технология массового привлечения персонала требует четкой организации работы со СМИ с учетом анализа эффективности их деятельности, временной привязки рекламы к открытию новых подразделений, составления коммуникационных планов, координации с процедурами кадрового учета. Постоянная потребность в персонале обусловливает существенные затраты на его привлечение, поэтому важно эффективно управлять данным видом затрат и регулярно оценивать их эффективность. Кадровые агентства редко берутся за подбор торгового персонала для торговых сетей либо их услуги стоят достаточно дорого, поэтому в подавляющем большинстве случаев этим занимаются соответствующие службы торговой организации.

В последнее время перспективными направлениями обеспечения предприятий розничной торговли персоналом и оптимизации кадрового состава являются:

✓ аутсорсинг непрофильных функций (передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании);

✓ лизинг персонала (вывод за штат сотрудников компании, когда персонал предоставляет сторонняя фирма-провайдер), особенно для работ, не требующих высокой квалификации (уборка, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка и т. п.).

Основные положения политики найма развивающейся торговой сети

Цель: обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации в условиях стремительного развития с минимальными совокупными затратами на персонал.

Задачи:

✓ привлечение достаточного числа потенциальных кандидатов, необходимого для удовлетворения потребности в персонале в условиях развития сети;

✓ снижение уровня текучести производственного персонала.

Этапы работ:

✓ выявление текущей и стратегической потребностей предприятия в персонале (качественной и количественной);

✓ определение факторов, влияющих на потребность предприятия в персонале;

✓ выявление основных причин текучести;

✓ выработка комплекса решений, направленных на снижение текучести персонала;

✓ определение категорий персонала привлекаемого из внешнего рынка труда и посредством внутренних резервов (перемещение персонала);

✓ выработка комплекса мероприятий, направленных на привлечение кандидатов;

✓ выработка принципов сотрудничества с учреждениями, осуществляющими подбор и подготовку персонала с целью привлечения его для работы в компании;

✓ выработка принципов привлечения персонала из отдаленных регионов;

✓ выработка критериев отбора персонала.

Мероприятия, направленные на привлечение кандидатов:

✓ печатные и звуковые объявления о наборе персонала в общедоступных и публичных местах;

✓ активный поиск и размещение рекламы в Интернете;

✓ реклама в печатных изданиях (прямое извещение о вакансиях и скрытое – информация о кадровой политике компании, развитии персонала и т. п.), на телевидении, а также прочая реклама (рекламные щиты, растяжки, плакаты и т. д.);

✓ размещение информационных сообщений в самой компании;

✓ предоставление информации о вакансиях в центры занятости;

✓ реклама вакансий на досках объявлений в вузах;

✓ участие в ярмарках вакансий, проведение дней открытых дверей;

✓ сотрудничество с учебными заведениями в части организации практики и стажировки студентов;

✓ заключение договоров со сторонними организациями на предоставление персонала (лизинг).

Технология работы каждой торговой сети уникальна, у всех имеются свои бизнес-процессы, набор технологического оборудования, информационные системы, определенная организационная структура и т. п. Это обусловливает потребность в организации систем обучения, наставничестве, адаптации, аттестации вновь принимаемого персонала для обеспечения работоспособности протекающих в организации процессов. В совокупности со значительным количеством входящего персонала актуальной становится организация его массового обучения (в первую очередь на производственных должностях). Конкуренция на рынке труда растет, поэтому розничные торговые сети (как отечественные, так и западные) вынуждены опускать планку требований для соискателей и повышать требования к организации системы обучения персонала. В связи с этим одной из основных тенденцией на рынке обучения персонала для розничных сетей является создание корпоративных учебных центров.

Есть несколько вариантов организации системы обучения персонала.

1. Посредством развития системы наставничества – когда обучение осуществляют сами сотрудники предприятия (коучи, от англ. coach – «тренер») и руководители подразделений на рабочих местах в процессе трудовой деятельности.

2. Силами собственного учебного центра – когда обучение сотрудников проходит с отрывом от основной деятельности специалистами-профессионалами (тренинг менеджерами).

3. Организация внешнего обучения сотрудников в специализированных тренинговых центрах, агентствах, консалтинговых компаниях и т. п.

Чаще всего встречается сочетание этих вариантов. Многие российские розничные сети предпочитают второй вариант, т. к. каждая из них имеет свои технологические и функциональные особенности, при этом самостоятельное обучение значительно дешевле, чем привлечение сторонних организаций, требующее первичного обучения самих внешних тренеров или обязательный функциональный аудит.