3. Необходима многофакторность системы (система премирования должна основываться на более чем одном показателе, т. к. однофакторная модель повышает риск улучшения одних показателей за счет ухудшения других или носит характер «исправления ошибок», когда посредством премирования решаются оперативные, а не стратегические проблемы).

4. Следует учитывать цели, задачи и функции подразделения в общей структуре целей предприятия.

Основные этапы разработки и внедрения системы премирования:

1) анализ стратегических целей компании;

2) построение дерева целей компании;

3) выработка ключевых показателей эффективности подразделений;

4) выбор критериев оценки подразделений;

5) выбор критериев оценки сотрудников;

6) разработка системы премирования;

7) подготовка регламентов по системе премирования сотрудников (положение об оплате, положение о премировании и т. п.);

8) поиск средств на дополнительное стимулирование (бюджетирование фондов материального стимулирования);

9) заблаговременная презентация системы премирования сотрудников и ввод ее в действие;

10) анализ результатов системы премирования и коррекция системы.

В условиях дефицита торгово-производственного персонала задачи системы стимулирования этой категории работников направлены на снижение текучести, сохранение требуемой доли опытных работников, эффективность которых выше и которые могут передать свой опыт другим, снижение количества дисциплинарных проступков и неявок на работу.

В связи с этим эффективной будет следующая система оплаты:

✓ гарантирующая стабильный высокий заработок;

✓ обеспечивающая прозрачность расчета зарплаты;

✓ поощряющая активность персонала;

✓ стимулирующая к долговременному сотрудничеству в качестве доплат за выслугу лет;

✓ без коллективной материальной ответственности и депремирования;

✓ поощряющая здоровый образ жизни.

Напротив, оплата труда административно-управленческого персонала должна быть направлена на повышение эффективности работы конкретного подразделения.

Перечислим этапы построения системы социальных льгот для сотрудников.

1. Определить контингент сотрудников, для которых разрабатывается система социальных льгот.

2. Установить цели создания системы льгот для каждой категории сотрудников, т. к. в зависимости от целей они могут быть различными (так, организация бесплатного питания для работников продуктовых магазинов может иметь целью снижение хищения продуктов в течение дня самими же сотрудниками магазина).

3. Определить бюджет на социальные программы и источники финансирования бюджета (при этом надо учитывать регулярность финансирования, т. к. система социальных льгот должна функционировать бесперебойно).

4. Определить достаточный список социальных льгот для каждой категории сотрудников, учитывая бюджетные ограничения (надо понимать, что этот список должен хотя бы в долгосрочной перспективе положительно повлиять на общую ситуацию в компании – повысить производительность труда, снизить заболеваемость, обеспечить удовлетворенность и лояльность персонала и т. п.).

5. При необходимости предоставляемые льготы ранжируются по их количеству, стоимости и качеству – в зависимости от иерархической системы предприятия: чем выше статус должности, тем более значимые по стоимости льготы могут быть предоставлены сотруднику.

6. Определить список социальных льгот в зависимости от вида деятельности каждой группы работников (очевидно, что работники транспортного отдела (водители) или сотрудники с разъездным характером работы нуждаются в дополнительном медицинском страховании гораздо больше, чем, например, персонал бухгалтерии; также играет роль уровень ответственности и характер задач, решаемых подразделением, а также важность подразделения для реализации стратегических целей компании. Рациональный подход к внедрению системы социальных льгот основан на первоочередном обеспечении социальными льготами самых социально незащищенных групп работников (в первую очередь это торговопроизводственный персонал, у которого также имеются проблемы с подбором, текучестью и т. д.) и ключевых сотрудников компании.

Кроме организационной и функциональной стороны управления персоналом появляется еще немаловажная идеологическая составляющая – управление корпоративной культурой. Исходя из определения корпоративной культуры для управления персоналом, выработки определенной кадровой политики и осуществления управляющих воздействий недостаточно. Для обеспечения стойкой конкурентоспособности компании необходимо создать набор неизменных организационных ценностей, разделяемых каждым сотрудником – от низшего звена до топ-менеджмента. Такая системы организационных ценностей будет являться основой управления персоналом и станет задавать ценностные ориентиры для реализации долгосрочной стратегии.

Существует множество типов и характеристик корпоративных культур, однако чаще всего ее рассматривают с позиции двух аспектов:

1) проявления компании в системе отношений с внешней средой;

2) проявления компании в системе отношений с собственным персоналом.

Культура компании розничной торговли, несомненно, ярче всего выражается в отношениях с внешними потребителями, но формирование этих отношений в большей степени является задачей маркетинговых служб. Задача же кадровой службы – осуществлять поддержку корпоративной культуры в отношениях с персоналом самой организации, что очень важно в ситуации ужесточения конкуренции на рынке труда. Часто в задачи кадровых служб входит проведение социально-психологического мониторинга как формы диагностики текущих взаимоотношений в коллективе – это необходимо для выработки программ стабилизации и предотвращения конфликтов в производственных группах.

В динамично развивающихся компаниях розничной торговли важнейшими ценностями в отношениях с персоналом являются следующие:

✓ ясные всем сотрудникам цели и задачи фирмы;

✓ ориентация на результат;

✓ увлеченность общим делом, ощущение причастности (важность выработки этой ценности появляется в условиях необходимости сокращения потерь, минимизации издержек, повышения объемов продаж и т. п.);

✓ ответственность;

✓ заинтересованность;

✓ преданность;

✓ следование регламентам и технологиям (важнейшая особенность в ситуации масштабирования в условиях развития сети).

Огромную роль в формировании и управлении корпоративной культурой играет топ-менеджмент компании. Проводниками и координаторами развития корпоративной культуры обычно являются специально обученные люди, которые чаще всего включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями – отделами по связям с общественностью, маркетинговыми службами, службами административно-хозяйственного обеспечения и т. д.