— Если вы можете предложить что-то новое в пределах корпуса 24 на 46 дюймов — я к вашим услугам, — произнес Бретт. — Если что-то другое, то не надо. У нас свои ограничения, разработка требует времени. С массовым производством всегда так.

Бен, у которого весь процесс вывода продукта на рынок — от идеи до полки магазина — занимал 28 дней, непонимающе уставился на него:

— И это, по-вашему, инновация? Это отстой. Ладно вам, вы же GE. Мне прямо стыдно за вас.

В Бока-Ратоне пленарную дискуссию открыл Фин. Он очень красноречиво говорил, что таким инвесторам, как GE, просто необходимо включить в свою венчурную модель финансирование проектов на ранней стадии. Но с таким же успехом он мог вещать по-марсиански…

Потом я повернулась к Дэвиду:

— Если бы вы могли задать нашим топ-менеджерам один-единственный вопрос, что бы вы у них спросили?

Дэвид улыбнулся и прищурился, словно парашютист перед открытой дверью самолета.

— Ну, я бы спросил: «Джефф, сколько 50-миллионных кампаний GE запустила в прошлом году? Готов поспорить, ответ — ноль. Но если это так, я бы на вашем месте чувствовал дикий ужас. Как такое вообще возможно? У вас ведь 300 тысяч сотрудников и миллиарды в банке? Почему вы не используете GE как платформу для внедрения и регулярного запуска стартапов?»

В зале наступило гробовое молчание. Я прямо чувствовала, как все готовы меня растерзать, вопя в ярости: «Зачем ты притащила сюда этого типа?» Нет, я просила его «не тушеваться», но все-таки рассчитывала, что он будет держаться в рамках. «Ну и ладно, — сказала я себе. — Именно так и нужно сеять семена перемен».

— «На вашем месте»… А на своем месте ты что чувствуешь, Дэвид? — шутливо спросила я, чтобы разрядить напряженность.

После того как мы спокойно и вдумчиво обсудили важность инноваций внутри организации и важность превращения из исполнителей в созидателей, пришел черед Бена. Мне хватило ума заранее предупредить его, какие темы я хотела бы обсудить, и, когда я ему кивнула, он просиял своей самой дерзкой улыбкой.

— Один из главных плюсов подключения к сообществу инноваторов — скорость, — объявила я аудитории. — Больше умов, больше идей, больше инноваций. Но при крупномасштабном производстве этого трудно добиться. Так что, Бен, давайте поговорим об этом. Вы недавно посетили технопарк Appliances. Расскажите о своих впечатлениях.

— Appliances и инновации, да-да, конечно. Петля на дверце духовки! Не пройдет и трех лет, как все желающие смогут купить такую же духовку в таком же корпусе, но с новой дверцей! Извините, ребята, но это не инновации.

По залу пронеслось удивленное «ох». А Бен продолжал:

— Может, сейчас Quirky и не самый опасный конкурент, но предупреждаю — берегитесь! Если вы считаете, что это инновации — «Новая петля на дверце через три года!», — то я вас рано или поздно обставлю. Кто вам мешает уже сейчас присобачить эту петлю? Черт побери, кто вам мешает уже через год выпустить новую умную плиту в новом корпусе? У вас возможностей — хоть ложкой ешь.

Это была последняя из утренних пленарных дискуссий, и после этого оригинального выступления Бена мы отправились на ланч.

— Надеюсь, я никого не обидел, — сказал мне Бен, когда мы снимали микрофоны.

— Нет-нет, Бен, все прошло великолепно. Миссия выполнена.

Когда мы шли сквозь толпу собравшихся, Чип Блэнкеншип, глава GE Appliances, отвел меня в сторону. Он был недоволен.

— Совершенно неприличное хамство, — заявил он. — Этот маленький умник не понимает, что несет. — Лицо у него раскраснелось, и его явно не волновало, что Бен в двух шагах и прекрасно его слышит. — Зачем вы его сюда привели, чего вы пытались добиться? Он ничего не смыслит в производстве бытовой техники. Вы хоть видели то, что он сам выпускает? И пятилетний ребенок бы справился.

Но в Appliances нашлись и те, которым Бен сразу же полюбился. Одни из них, техдиректор Кевин Нолан, специально выцепил меня в толпе, чтобы сообщить:

— Знаете, а мне понравилось, как мыслит этот парень. Нам это только на пользу.

Эта дискуссия кое-чему меня научила. Например, я поняла: «провокаторы» наподобие Бена и Дэвида — это такая лакмусовая бумажка: помогает отделить тех, кто «за», от тех, кто «против». Под давлением люди просто вынуждены определиться, на какой они стороне.

Напряженность не спадала ни днем, ни вечером. На обеде я нарочно посадила Бена рядом с Джеффом Иммельтом — я же понимала, что Бен, с его-то идеями, не постесняется и тут капать Джеффу на мозги.

И Бен не подкачал. Едва подали первые закуски, он принялся вещать о своих грандиозных планах.

— Скоро я запущу более масштабные, более комплексные продукты. Сегодня вы смотрите на наши побрякушки и говорите: «Ну, это простенькие гаджеты, дешевенькая пластмасса». Но завтра это будут посудомоечные машины. А рано или поздно — аппараты МРТ. Залезайте на борт, Джефф, а то мы вас обгоним!

Как бы напыщенно ни выглядел Бен, Джеффу понравился его напор.

— Так и хотелось ущипнуть его за щеку, — позже смеялся Джефф, явно очарованный этой мальчишеской наглостью.

А Бен просто влюблен в то, что делает, и это передалось Джеффу, который был готов его слушать.

Позже, когда мероприятие подходило к концу, Джефф поднялся на сцену и объявил: вопрос Дэвида насчет 50-миллионных кампаний — самый важный и полезный из всех, что он тут услышал. Через месяц Джефф разослал всем акционерам GE письмо, где сообщал о «двух главных книгах», которые он прочел за прошедший год. Одной из них оказался «Сборник сценариев для стартапов», составленный Дэвидом. Вторая книга — «Бизнес с нуля», я о ней еще буду говорить.

Итак, семена перемен дали ростки.

Когда Дэвид Киддер в лоб спросил нас про 50-миллионные кампании, нам пришлось посмотреть в глаза реальности — очень простой и очень страшной реальности. Почему «новый рост» по-прежнему не дается GE, хотя в компании полным-полно талантов и квалифицированных кадров, да и денег, международных связей и финансовых рычагов, позволяющих расширять масштабы производства, тоже более чем достаточно? А насмешки Бена Кауфмана над нашими новыми дверцами для духовок заставили нас усомниться в наших базовых инновационных стандартах. Как же так, почему размеры корпуса бытовой техники мешают идеям?

Мы (в смысле, все мы — сама GE, корпоративный мир, правительство…) медлительны и неповоротливы. Мы в тисках иерархии, но при этом разобщены, нас душат запутанные правила, мы не слышим друг друга, и сотрудники компании полностью оторваны от общества. Сама жесткая структурированность всей нашей жизни изначально ограничивает гибкость и способность откликаться на запросы стремительно эволюционирующей среды. Иными словами, ограничивает способность к адаптации.

Наша прежняя система управления (СУ) создавала и закрепляла порядок. Она поощряла — да что там, обожествляла — привычные методы и способы, которые на протяжении столетия обеспечивали компании потрясающий экономический успех, в основе которого как раз и лежала индустриальная СУ. Ее принцип прост: расширяться и расширяться, оптимизировать все, что попадается под руку, минимизировать риск. Но мы уступили право творить и развиваться всевозможным активным предпринимателям, венчурным инвесторам и высокотехнологичным проводникам «новой власти». Мы сами себя надули, отказавшись от нового и пытаясь купить себе путь к величию нехитрым приемом, который я иронически называю «исследования и разработки слияния и поглощения».