Я размышляла: можем ли мы стать гибче, креативнее и адаптивнее, сохраняя ту самую иерархию и бюрократию, которые связывают нас по рукам и ногам? Нам нужно было обновить нашу СУ. Но как это сделать? У меня не было готового решения. Но я знала, что первый шаг GE по этому пути — открыться, впустить в себя «новую власть». А движущая сила «новой власти» — сообщества, где царят открытость и равноправие.

Люди должны отыскивать собственный путь среди перемен. Вы не можете своим постановлением решить, как это будет происходить. Но вы способны создать подходящие условия для этого

Для этого GE будет должна проникнуться совершенно иным мировоззрением — основанным на неформальном принятии решений и самоорганизации, на коллегиальной работе, на открытой для всех информации, на прозрачности, на культе самостоятельных решений, на спокойном отношении к риску и переменам.

Сто двадцать лет GE была средневековым замком с высокими неприступными стенами. Она ревностно оберегала свои таланты, ресурсы, знания — и с огромным подозрением относилась ко всему «чуждому», будь то люди, компании или идеи. Теперь же я дала себе задание: добиться, чтобы GE не только позволила этим «чужакам» войти в свой замок, но и попросила их о помощи — разрушить стены, засыпать рвы и проложить новые дороги, по которым сюда, в этот замок, потекут разнообразные товары (и люди) из поселений всего мира.

Вечеринка у GE, приглашаются все

Все началось с простого приглашения: «Привет, мир! Нам нужна твоя помощь».

Когда отгремел пресловутый финансовый кризис, венчурные инвесторы, которые прежде поддерживали стремительно растущую индустрию чистых технологий, обнаружили, что вкладываться во все эти «зеленые технологии» — все равно что в бездонную прорву. В Кремниевой долине начали понимать, что новые модели выработки энергии (солнечные батареи, аккумуляторы, биотопливо) потребуют уйму денег, иначе ни о каком масштабе и речи быть не может. А сами инвестиции будут окупаться куда медленнее, чем раньше.

Это было действительно так, но мы понимали: чистые технологии жизненно необходимы и для нашего общего будущего, и для будущего нашего бизнеса. Экологичная продукция к 2010 году приносила нам 20 миллиардов годового дохода. Время было горячее, и мы запустили собственную масштабную инициативу из категории «открытых инноваций» — конкурс «Эковоображение GE».

Совместно с венчурными инвестиционными компаниями Kleiner Perkins, RockPort Capital, Foundation Capital, Emerald Technology Ventures и Carbon Trust мы организовали соревнование для сторонних изобретателей — от них требовались идеи инноваций в области «чистой» энергии. Мы пообещали вложить в общей сложности 200 миллионов долларов в разработку тех идей, которые отберет специальная комиссия.

Мы попытались сыграть на поле открытых инноваций, и в этом смысле конкурс оказался чрезвычайно успешным. Мы ожидали, что идей будут сотни, однако изобретатели и предприниматели со всего мира буквально завалили нас своими предложениями — больше четырех тысяч идей от участников из 150 стран. Причем многие из них (хотя, конечно, не все) были хороши. Количество заявок вынудило GE смиренно признать: да, не на все вопросы у нас есть ответы…

В итоге мы вложили 140 миллионов долларов в 23 стартапа, а многим другим выделили гранты и выдали премии. Некоторые проекты ждал настоящий успех — скажем, Opower, облачный сервис, отслеживавший использование электроэнергии населением и создававший наглядные картинки на основе этих данных: это помогало потребителям и энергокомпаниям экономить электричество. Другие проекты явно были делом будущего, но тем не менее привлекли всеобщее внимание: скажем, план замостить автострады солнечными панелями.

Так или иначе, было совершенно непонятно, что же делать со всеми этими замечательными идеями, представленными на конкурс. Взять хотя бы идею «солнечного холодильника» для африканских стран. Он, конечно, не замораживал продукты намертво, но все же позволял хранить их дольше. Спасение? Безусловно. Но мы не знали, как измерить спрос на такой товар и как выпустить дешевый потребительский продукт на африканский рынок, поэтому никто особенно не рвался вкладываться в эту идею.

Сотни прекрасных идей раскрыли мне глаза — компании и венчурные капиталисты рассматривают стартапы как поле для инвестиций лишь до определенного предела. Венчурные инвесторы, по сути, задаются одним главным вопросом: «Как мы будем из этого выходить?» — имея в виду продажу акций. Иными словами, как нам получить прибыль от компании, которую все равно рано или поздно продадут? Руководствуясь этими соображениями, венчурные инвесторы — как и люди в целом — отдают предпочтение моделям, людям и способам достижения результата, с которыми они уже имели дело. Думаю, еще и поэтому так трудно «сеять семена разнообразия» в Кремниевой долине.

Во время этого конкурса экопроектов я все отчетливее понимала: истинная сила сообщества, которое мы выстраиваем, заключается даже не в идеях, которые оно может нам предложить, а в его способности создавать внутренние взаимосвязи. Что, если объединить идею «солнечного шоссе» с каким-нибудь изобретением, касающимся водозабора или электрифицированных указателей? Но эта сила пропадала зря, мы никак ее не использовали — а значит, подводили сообщество. Как только состязания завершились, этот комплекс крупных организаций и начинающих предпринимателей тут же распался.

Поверхностность

Работая в GE, я вечно боролась с любителями вешать ярлыки — и на меня, и на мою работу. Один из таких ярлыков — «поверхностность». Когда мы обсуждали очередной наш «открытый проект», Джефф частенько ворчал: «Но это же просто любительщина, очень уж все поверхностно». Иными словами, докажи мне, Бет, что это не станет для нас пустой тратой времени». Пробные исследования, пусть и поверхностные, — одна из важнейших составляющих инновационного процесса. Именно эта стадия предварительных испытаний, когда можно не погружаться слишком глубоко, помогает решить, с чем же лучше экспериментировать. Это способ фильтрации идей.

Как утверждает философ Дин Саймонтон, различие между Бахом и его коллегами, писавшими лишь посредственную музыку, состоит не в том, что он реже зачеркивал написанное, а в том, что у него было куда больше идей. Чем больше идей, инноваций, контактов между людьми, тем больше открытий, теорий, наблюдений и новых неожиданных взаимосвязей. Но, чтобы побороть скептиков, у которых на все один ответ — «нет, и точка», которые вечно говорят «нет», вы должны показать, что эта «поверхностность» — лишь первый шаг к глубине.

И все-таки я считала, что такие конкурсы очень перспективны — как культурные катализаторы и стратегические механизмы: они помогали предугадывать будущее, рождать новые идеи, завязывать партнерские взаимоотношения, где важна скорость и легкий доступ к информации и технологиям, а также делить друг с другом и риск, и выгоду, врываясь на новые территории.

Такой вот «поверхностный» поиск и вывел меня на Бре Петтиса, бывшего учителя рисования из Сиэтла, который организовал NYC Resistor, бруклинскую мастерскую-студию для разного рода «креативщиков», а по соседству основал компанию MakerBot, занимавшуюся 3D-печатью. Я следила за деятельностью Бре, решая, не сможет ли он нам помочь в развитии наших цифровых проектов.